Beschwerdemanagement im Handel. Analyse und Lösungskonzept

Inhaltsverzeichnis

II Abkurzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzungen
2.1.1. Handel
2.1.2. Discounter
2.1.3. Kundenorientierung
2.1.4. Kundenzufriedenheit
2.1.5. Beschwerde
2.1.6. Beschwerdemanagement
2.2. Bedeutung des Beschwerdemanagements f¸r den Unternehmens- erfolg
2.2.1. Ziele des Beschwerdemanagements
2.2.2. Beschwerdemanagement und Kundenzufriedenheit
2.2.3. Informationsgewinn und Prozessoptimierung durch Beschwerde- management
2.2.4. Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
2.3. Voraussetzungen f¸r ein erfolgreiches Beschwerdemanagement
2.3.1. Voraussetzungen an das Personal
2.3.2. Voraussetzungen an die Informationstechnik
2.4. Organisatorische Aspekte des Beschwerdemanagements
2.5. Beschwerdemanagementprozess im Handel
2.5.1. Beschwerdegr¸nde im Handel
2.5.2. Beschwerdestimulierung
2.5.3. Beschwerdeannahme
2.5.4. Beschwerdebearbeitung
2.5.5. Beschwerdeauswertung
2.5.6. Beschwerdemanagementcontrolling

3. Ist ñ Analyse des Beschwerdemanagements beim Discounter Aldi S¸d
3.1. Vorstellung des Unternehmens
3.2. Beschwerdestimulierung
3.3. Beschwerdeannahme
3.4. Beschwerdebearbeitung
3.5. Beschwerdeauswertung
3.6. Defizite der Beschwerdemanagementprozesse
3.7. Defizite des Beschwerdemanagements

4. Konzept des Beschwerdemanagements des Discounters Aldi S¸d
4.1. Ziele des Konzepts
4.2. Erfolgsvoraussetzungen
4.3. Beschwerdestimulierung
4.4. Beschwerdeannahme
4.4.1. Organisatorische Gestaltung
4.4.2. Erfassung der Informationen
4.5. Beschwerdebearbeitung
4.5.1. Aufteilung in zentrale und dezentrale Bearbeitung
4.5.2. Bearbeitung der Beschwerden
4.6. Beschwerdeauswertung
4.7. Beschwerdemanagementcontrolling

5. Zusammenfassung und Ausblick

6. Anhang

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

II Abk¸rzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Produktanforderungen und Zufriedenheit

Abbildung 2: Ziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 3: Kreuztabellierung von Beschwerdeobjekt und Beschwerdegrund

Abbildung 4: Ermittlung des Relevanzwertes

Abbildung 5: Organigramm einer Regionalgesellschaft

Abbildung 6: Aufbau der Beschwerdeabteilung

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements hat sich in den letzten Jahren ver¬stärkt in der Literatur durchgesetzt. Dabei bekommt Beschwerdemanagement gerade in wettbewerbsintensiven gesättigten Märkten eine immer größere Bedeutung. Dies lässt sich dadurch erklären, dass Neukundengewinnung nur zu hohen Kosten möglich ist und somit die Bindung und Erhaltung von bestehenden Kundenbeziehungen immer wichti¬ger wird. Umfragen zeigen, dass sich die Mehrheit der Großunternehmen der Bedeutung einer systematischen Abwicklung von Beschwerden bewusst ist und dies auch umsetzt, allerdings enthaltene Informationen nicht genutzt werden.¹ Dennoch belegen Studien, dass ein Großteil der Kunden der Ansicht ist, dass ihre Beschwerde nicht fair behandelt wurde.²

Es fällt auf, dass Beschwerdemanagement im Handel und speziell im Einzelhandel in der Literatur bisher weitgehend vernachlässigt wird. Als Grund kann gesehen werden, dass ein Großteil der Kunden anonym einkauft und die Bedeutung des einzelnen Kun¬den als gering einzustufen ist. Gerade bei Discountern wird dem Kunden vermittelt, dass auf Service verzichtet werden muss, um Qualität dauerhaft zu niedrigen Preisen anbieten zu können. Doch gerade in diesem Sektor gleichen sich die Konzepte der ver¬schiedenen Unternehmen immer stärker. Dies zeigt sich in besonderem Maße durch ähnliche Filialformate, Sortimente und eine nahezu deckungsgleiche Preisgestaltung. Durch die starke Expansion sind nahezu überall verschiedene Discounter innerhalb we¬niger Minuten Autofahrt zu erreichen. Somit ist anzunehmen, dass bei unzufriedenen Kunden die Hemmschwelle niedrig ist, die Einkaufsstätte zu wechseln. Folglich ist die Notwendigkeit gegeben, dass sich diese Unternehmen verstärkt einem Beschwerdema¬nagement widmen. Die proklamierte Kundenorientierung muss sich auch gerade im Umgang mit Beschwerden zeigen. Es gilt Beschwerden nicht als Übel zu sehen, son¬dern die Chancen zu erkennen und zu nutzen. Flankierend kann gesagt werden, dass von Kunden im Einzelhandel eine kulante und kompetente Beschwerdebearbeitung sowieUmtausch und Geldrückgabe als wichtigste Serviceleistung empfunden wird.³ Ziel die¬ser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Ausprägungsformen des Beschwerdemanage¬ments zu zeigen. In Verbindung mit dem Unternehmensbeispiel wird das Konzept eines

1.2. Gang der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden grundlegende Begriffe definiert. Dabei wird neben ei¬ner allgemeinen Definition das Verständnis dieser Begriffe in dieser Arbeit beleuchtet. Zu den Grundlagen dieser Arbeit wird ebenfalls auf die Bedeutung des Beschwerdema¬nagements für das Unternehmen eingegangen. Dabei werden allgemeine Ziele des Be¬schwerdemanagements konkretisiert und die Notwendigkeit eines Beschwerdemanage¬ment gezeigt. Im Anschluss daran werden wesentliche Vorrausetzungen beleuchtet und die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten erläutert. Im folgenden Beschwerde¬managementprozess wird neben der allgemeinen Darstellung der Handel speziell be¬rücksichtigt. Nach den wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen vorge¬stellt. Bei der Beschreibung des Beschwerdemanagementprozesses wird auf die ver¬schiedenen Beschwerden und ihre verschiedenen Wege durch das Unternehmen einge¬gangen. Dabei steht die Ablauforganisation im Vordergrund. Im Anschluss daran wird die Beschwerdehandhabung kritisch beleuchtet und Problemfelder werden identifiziert. Unter Berücksichtigung der bis dahin gewonnen Erkenntnisse wird ein Konzept erstellt, welches personelle, organisatorische und unternehmenspolitische Gegebenheiten be¬rücksichtigt. Unter diesen Einschränkungen wird ein idealtypisches Beschwerdemana¬gement - System nicht im vollen Umfang umsetzbar sein, sondern es wird auf eine pra¬xistaugliche Lösung reduziert.

2. Grundlagen

2.1. Begriffsabgrenzungen

2.1.1. Handel

Unter Handel wird der Austausch von wirtschaftlichen Gütern verstanden. Dabei wer¬den i. d. R. Güter gegen Geld getauscht.⁴ Der Tausch von Gütern gegen Güter ist in ar¬beitsteilig organisierten Wirtschaftssystemen aufgrund der höheren Transaktionskosten unüblich und selten. Des Weiteren kann zwischen funktionellen und institutionellen Handel unterschieden werden. Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Markt¬teilnehmer wirtschaftliche Güter von anderen Markteilnehmern beschaffen und ohne Be- oder Verarbeitung an Dritte absetzen.⁵ In der Praxis wird der Begriff des wirtschaft¬lichen Gutes häufig auf bewegliche Sachgüter eingeschränkt. Bei der Definition im in¬stitutionellen Sinne wird abgegrenzt, welche Institutionen Handelsunternehmungen sind. Lediglich Marktteilnehmer, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend aus dem Handel im funktionellen Sinne besteht, sind dem Handel im insti¬tutionellen Sinne zuzurechnen.⁶

Eine weit verbreitete Unterteilung ist die in Groß- und Einzelhandel. Hierbei wird eine Abgrenzung nach den Abnehmern der Handelswaren gemacht. Im Großhandel wird an Unternehmen verkauft, im Einzelhandel an Konsumenten. Hier wird der Begriff des Handels eingeschränkt und im Folgenden wird darunter der stationäre Einzelhandel mit Waren verstanden. Unter stationär ist zu verstehen, dass aus einem Ladengeschäft her¬aus verkauft wird. In Abgrenzung dazu sind der Versandhandel und der ambulante Handel, d.h. Händler, die auf Märkten ihre Stände aufbauen, zu sehen.

2.1.2. Discounter

Der Begriff Discounter kommt vom englischen Wort discount, welches für Preisnach¬lass oder Rabatt steht. Als Discounter wird ein Teil der Einzelhandelsunternehmen be¬zeichnet. Diese verzichten auf Dienstleistungen und eine aufwendige Präsentation, um ein meistens sehr flaches und eher enges Sortiment preisaggressiv anzubieten.⁷ Der Name kommt daher, dass Rabatt direkt in die Preise einberechnet wird, anstatt diesen Stammkunden über Rabattmarken zu erstatten. Discounter spielen im Lebensmittelein¬zelhandel eine bedeutende Rolle und diese Arbeit beschäftigt sich mit diesen Discoun¬tern

2.1.3. Kundenorientierung

Kundenorientierung wird als wesentliche Voraussetzung für langfristigen Erfolg eines Unternehmens gesehen. Bei der Begriffsabgrenzung wird häufig Marktorientierung als Synonym für Kundenorientierung verwandt. Dies wird hier voneinander abgegrenzt. Kundenorientierung bezeichnet die grundsätzliche Ausrichtung aller Unternehmensakti¬vitäten an den Kundenbedürfnissen. Diese werden primär bei der Planung und Durch¬führung der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt, mit dem Ziel Kundenbeziehungen zu etablieren, die langfristig stabil und ökonomisch vorteilhaft für das Unternehmen sind.⁸ Bei der Marktorientierung fokussieren sich die Unternehmensaktivitäten nicht nur auf den Kunden, sondern auf alle Transaktionspartner.⁹ Somit ist Kundenorientierung als Teilbereich der Marktorientierung zu sehen, welcher aber herausragenden Charakter hat, da der Kunde letztlich der entscheidende Transaktionspartner ist. Der Sicht, dass auch die Anspruchsgruppen innerhalb des Unternehmens als interne Kunden gesehen werden sollten, wird nicht widersprochen, allerdings ist hier die Orientierung auf ex¬terne Kunden gemeint.

2.1.4. Kundenzufriedenheit

Unter Kundenzufriedenheit kann zum einen die Einstellung eines Kunden zu einer Un-ternehmung gesehen werden.¹⁰ Zum anderen wird darunter das Ergebnis eines Soll - Ist Vergleichs der Leistungen des Unternehmens verstanden.¹¹ Da diese beiden Ansätze sich nicht widersprechen, wird hier Kundenzufriedenheit als die Einstellung verstanden, die durch einen Soll - Ist Vergleich geprägt wird.¹² Bei diesem Soll - Ist Vergleich hat der Kunde Erwartungen in Bezug auf die gesamte Leistungserbringung des Unter¬nehmens. Diese Erwartungen sind primär durch Erfahrungen des Kunden geprägt und sind somit subjektiv und im Zeitverlauf nicht statisch. Allerdings können die Anforde¬rungen der Kunden in Basis-, Leistungs-, und Begeisterungsanforderungen unterteilt werden

Basisanforderungen stellen Mindestanforderungen dar, die vom Kunden vorausgesetzt werden und lediglich die Zufriedenheit negativ beeinflussen, falls die Erwartung des Kunden nicht erf¸llt wird, allerdings keine positive Auswirkung bei Erf¸llung haben.¹³

Bei Leistungsanforderungen besteht ein proportionaler Zusammenhang zwischen Erf¸llungsgrad und Zufriedenheit, somit wird sowohl durch eine ‹bertreffung der Erwartung die Zufriedenheit gesteigert, als auch bei Unterschreitung die Unzufriedenheit.¹⁴

Begeisterungsanforderungen werden von Kunden weder explizit formuliert noch erwar- tet. Durch die Erf¸llung dieser Anforderungen kann die Zufriedenheit der Kunden ganz erheblich gesteigert werden. Die Zusammenh‰nge werden in Abbildung 1 dargestellt.

In Anlehnung an: Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 69

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Produktanforderungen und Zufriedenheit

2.1.5. Beschwerde

Dieser zentrale Begriff der Diplomarbeit ist jedem bekannt und jeder hat eine Vorstellung, was darunter zu verstehen ist. Dennoch gibt es Situationen, in denen Kl‰rungsbedarf besteht, inwieweit es sich um eine Beschwerde handelt.¹⁵

In einer umfassenden Definition werden Artikulationen von Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen oder einer Drittinstitution als Beschwerden aufgefasst, wenn diese mit der Intention erfolgen, auf ein schädigend empfundenes Verhalten des Anbieters hinzuweisen, eine Kompensation der erlittenen Beeinträchtigungen zu erreichen und / oder eine Veränderung des Verhaltens des Anbieters zu bewirken.¹⁶ Reklamationen stellen eine Untergruppe dar, bei denen sich der Kunde auf eine in Anspruch genom¬mene Leistung bezieht und kaufrechtliche Ansprüche stellt.¹⁷ Eine Eingrenzung des Beschwerdebegriffs wird insoweit vorgenommen, dass explizit auf unternehmensge¬richtete Kundenbeschwerden eingegangen wird, die sich auf das Marktangebot des Un¬ternehmens beziehen. Somit werden zum einen Beschwerden, die gegenüber einer Dritt- institution wie einer Schiedsstelle geäußert werden und zum anderen Beschwerden auf¬grund der gesellschaftlichen Rolle des Unternehmens, nicht berücksichtigt.

2.1.6. Beschwerdemanagement

Der Begriff des Beschwerdemanagements ist umfassend zu sehen. So zählen die Pla¬nung, Durchführung und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten, die im Zusammen¬hang mit Beschwerden gesehen werden, dazu. Beschwerdemanagement wird hier als Teil einer kundenorientierten Unternehmenspolitik gesehen, welches als Ziel die Erhal¬tung bzw. die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit hat.¹⁸ Dies ist als Teil des Custumer Relationship Management (CRM) zu sehen, bei dem die Beziehung zum Kunden im Vordergrund steht. Die Bindung profitabler Kunden ist zentrales Element des CRM und Beschwerdemanagement erfüllt zentrale Aufgabe bei der Bindung ge¬fährdeter Kunden aufgrund von Kundenunzufriedenheit. Des Weiteren wird Beschwer¬demanagement als Instrument des Total Quality Management (TQM) gesehen. TQM ist als langfristig angelegtes Konzept mit Fokus auf die Effizienz interner Prozesse sowie der Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu sehen.¹⁹ Das Mitwirken aller Mitar¬beiter soll eine stetige Verbesserung der Qualität und Prozesse sicherstellen, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu ermöglichen.²⁰ Beschwerdemanagement soll somit nicht nur reaktiv Beschweren bearbeiten, sondern aktiv eine interne Prozess¬optimierung ermöglichen, um zukünftig durch bessere Produkte und besseren Service einen höheren Anteil der Kunden zufrieden zu stellen. Neben der Sicht des Beschwer¬demanagements als Konzept wird Beschwerdemanagement auch als Oberbegriff für die Gesamtheit aller Prozesse innerhalb dieses Konzepts genutzt.

2.2. Bedeutung des Beschwerdemanagements frdenUnternehmenserfolg

2.2.1. Ziele des Beschwerdemanagements

Es können vielfältige Ziele des Beschwerdemanagements ausgemacht werden. Diese können, wie in Abbildung 2 gezeigt, in ökonomische, marktbezogene und unterneh¬mensbezogene Ziele unterteilt werden.

Dabei kann klar festgestellt werden, dass die ˆkonomischen Ziele nur ¸ber die Erreichung der marktbezogenen und unternehmensbezogenen Ziele zu erreichen sind. Zur weiteren Betrachtung werden die marktbezogenen Ziele auf die Kundenzufriedenheit reduziert. Diese Vereinfachung ist zul‰ssig, da die genannten marktbezogenen Ziele entweder Voraussetzung oder Folge der Kundenzufriedenheit sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele des Beschwerdemanagements

2.2.2. Beschwerdemanagement und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist eines der entscheidenden Erfolgsfaktoren f¸r Unternehmen. Haupts‰chlich ist Kundenzufriedenheit darauf zur¸ckzuf¸hren, ob die Erwartungen der Kunden in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen erf¸llt werden. Bei Unter- schreitung der Erwartung tritt Unzufriedenheit bei Kunden auf. Dies f¸hrt dazu, dass der Kunde sich einer oder auch mehrerer der folgenden Verhaltensweisen bedienen kann.²² Er kann

- den Anbieter wechseln, bzw. sich vom Markt zur¸ckziehen,
- negative Kommunikation gegen¸ber Bekannten betreiben,
- sich bei dem Unternehmen beschweren,
- sich inaktiv verhalten.

Oftmals wandern Kunden direkt ab, da ihnen der Weg der Beschwerde als zu zeitauf- wendig und wenig Erfolg versprechend erscheint. Diese Kunden teilen in aller Regel ihre negativen Erfahrungen mit der Familie und ihrem Freundeskreis. Da diese Schilde- rungen keine eigenn¸tzigen Zwecke verfolgen, werden sie als glaubw¸rdig wahrge- nommen und pr‰gen die Einstellung dieser Personen zu dem Unternehmen entschei- dend.²³

Kunden, die den Weg der Beschwerde gehen, können durch eine Bearbeitung ihrer Be-schwerde deutlich in ihrer Zufriedenheit beeinflusst werden. So hat der Kunde eine Er-wartung in Bezug auf die Antwort des Unternehmens und die angestrebte Lösung. Bei Erfüllung oder gar Übertreffen dieser Erwartung tritt Beschwerdezufriedenheit ein, an-sonsten Beschwerdeunzufriedenheit.²⁴ Dies beeinflusst massiv die Einstellung des Be-schwerdeführers zum Unternehmen. Studien zeigen, dass die Kundenzufriedenheit von Beschwerdeführern, die mit der Bearbeitung der Beschwerde vollkommen zufrieden waren, teilweise höher, teilweise etwa gleich hoch lag, als bei den Kunden, die keinen Grund für eine Beschwerde hatten.²⁵ Auf der anderen Seite fiel die Zufriedenheit der Beschwerdeführer, die lediglich zufrieden waren etwas niedriger aus. Beschwerde-führer, die mit der Bearbeitung ihrer Beschwerde unzufrieden waren, zeigten sich deut-lich unzufriedener als die anderen Kundengruppen.²⁶ Zur Unterstützung dieser Aussage wurde bei der Untersuchung der Qualität des Beschwerdemanagements festgestellt, dass eine geringe bis hohe Qualität zu einer niedrigeren Kundenzufriedenheit führte als Kun¬den, die keinen Grund für eine Beschwerde hatten.²⁷ Eine sehr hohe Qualität des Be¬schwerdemanagements führte dazu, dass Kundenzufriedenheit als auch das Vertrauen der Kunden höher war, was als Beschwerdeparadoxon bezeichnet wird.²⁸ Somit kann festgehalten werden, dass durch die Art der Beschwerdebearbeitung die Zufriedenheit des Kunden massiv beeinflusst werden kann. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass lediglich ein geringer Teil unzufriedener Kunden den Weg der Beschwerde wählt.²⁹

2.2.3. Informationsgewinn und Prozessoptimierung durch Beschwerdemana- gement

Im Beschwerdemanagement fallen eine Fülle von Informationen an, die zur Optimierung genutzt werden können. So enthalten Beschwerden Informationen über die Probleme der Kunden mit Produkten und Dienstleistungen.30 Über eine Auswertung können diese Informationen kanalisiert und verdichtet werden, so dass Kernprobleme, die zu Beschwerden führen, identifiziert werden können. Somit kann festgestellt werden, welche Unternehmensprozesse zu den Problemen geführt haben. Häufig kommen von den Beschwerdeführern Vorschläge, wie sie sich im Vorfeld das Produkt und die Dienstleistung vorgestellt haben. Unter Nutzung dieser Informationen können Vorschläge zur Verbesserung der Leistungsqualität erstellt werden.31 Dabei ist zu berücksichtigen, welche Auswirkungen und Kosten sich durch diese Maßnahmen ergeben, um beurteilen zu können, ob eine Umsetzung wirtschaftlich richtig ist. Wie in vielen Bereichen ist auch hier eine Erreichung des Optimums nicht gleichzusetzen mit dem Maximum. Auf der anderen Seite ist eine Nutzung der Informationen sogar notwendig, um das Primärziel, die Kundenzufriedenheit, zu erreichen. Kunden erwarten neben der effektiven Bearbeitung ihrer Beschwerde auch, dass Anstrengungen unternommen werden, um das erneute Auftreten des gleichen Problems in Zukunft zu vermeiden.32 Neben den Informationen über Schwächen in den Unternehmensprozessen, können marktrelevante Informationen gewonnen werden. Dies kann dazu genutzt werden, dass Marktveränderungen und Marktchancen schneller erkannt werden.33 Es kann gesagt werden, dass Beschwerdemanagement eine der effektivsten Möglichkeiten ist, die Schwachstellen der Prozesse, die einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden haben, zu identifizieren und wenn möglich, zu beheben.

2.2.4. Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Bei den Auswirkungen des Beschwerdemanagements auf den Unternehmenserfolg werden die mittelbaren Folgen des Beschwerdemanagements betrachtet. Wie dargestellt, zielt Beschwerdemanagement hauptsächlich darauf ab, Kundenzufriedenheit zu steigern. Daneben kann das Leistungsangebot des Unternehmens verbessert werden, wodurch mittelbar ebenfalls die Kundenzufriedenheit beeinflusst wird. Die Optimierung von Prozessen hat zur Folge, dass in Zukunft einige Gründe für Unzufriedenheit bei den Kunden nicht mehr auftreten. Neben dem positiven Effekt, dass somit einige Beschwerden wegfallen, kann vor allen Dingen auch der Anteil der unzufriedenen Kunden, die ihre Unzufriedenheit nicht in Form einer Beschwerde geäußert hätten, sondern direkt abwandern würden, reduziert werden. Folglich wird präventiv Kundenunzufriedenheit verhindert, was natürlich mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit gleichzusetzen ist.

Die positive Beeinflussung des Unternehmensergebnisses durch eine verbesserte Kundenzufriedenheit ist unumstritten³⁴, aber es fällt schwer einen unmittelbaren Zusammenhang exakt nachzuweisen. Empirisch lässt sich der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmensergebnis nachweisen.³⁵ Als Begründung wird gesehen, dass Kundenzufriedenheit die notwendige Voraussetzung für Kundenbindung ist. Die Korrelation dieser beiden Faktoren ist allerdings nicht linear und unterschiedliche Studien kommen zu unterschiedlich ausgeprägten Zusammenhängen.³⁶ Kundenbindung, auch Kundenloyalität genannt, bewirkt³⁷

- Wiederholungsk‰ufe, Cross ñ Selling,

- positive Mund-zu-Mund-Propaganda,

- h here Toleranz gegen¸ber Qualit‰tsschwankungen und

- h here Preisbereitschaft³⁸

der Kunden.

In einer Studie wird nachgewiesen, dass die Wiederkaufsabsicht bei Kunden, die Prob- leme mit einem Produkt haben, stark von der Bearbeitung der Beschwerde abh‰ngt.³⁹ Dies belegt die Wirkungskette von der Beschwerdezufriedenheit zum Unternehmenser- folg.

Neben den Effekten der Kundenbindung, die sich allesamt positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken, kommt hinzu, dass Neukundengewinnung, gerade in gesättigten Märkten, nur zu hohen Kosten möglich ist.⁴⁰ Zusätzlich entstehen durch neue Kunden Kosten durch die Eingabe von Stammdaten und die fehlende Routine zwischen den Geschäftspartnern.⁴¹ Der Wert eines Kunden wird i. d. R. mit dem Customer Lifetime Value (CLV) Ansatz ermittelt. Dabei werden die zukünftigen Zahlungsüberschüsse /- defizite abgezinst. Dies bietet einen Anhaltspunkt dafür, wie viel Ressourcen für die Bearbeitung einer Kundenbeschwerde ausgegeben werden können. Da in dieser Berechnungsmethode sehr unsichere Schätzungen enthalten sind, sollte dieser Wert nicht überbewertet werden.

Zur Untersuchung der Rentabilität des gesamten Beschwerdemanagements bietet sich eine empirische Vorgehensweise an, bei der Umsatz-, Gewinn- oder Renditeänderungen auf den Einfluss des Beschwerdemanagements hin untersucht werden. Diese Vorgehensweise ist allerdings kaum als Erfolgskontrolle geeignet, da die Einflüsse und Erträ- ge des Beschwerdemanagements schwer von anderen unternehmenspolitischen Maß- nahmen zu trennen sind.⁴² Einfache Modelle⁴³, die darauf abzielen, die Umsatzeinbußen abzuschätzen, die ohne Beschwerdemanagement entstehen, um diese den Kosten für das Beschwerdemanagement gegenüberzustellen, zeichnen sich durch eine relativ hohe Genauigkeit aus, vernachlässigen allerdings die langfristigen Auswirkungen des Beschwerdemanagements. Ebenfalls sollte nicht unterschätzt werden, dass diese Modelle die ebenfalls positiven Effekte der Mund-zu-Mund-Propaganda nicht berücksichtigen.

Die aufgeführten Aspekte werden im folgenden Modell⁴⁴ miteinbezogen. Dabei wird vorausgesetzt, dass umfangreiche Daten aus der Kundenkalkulation, der Kundenzufriedenheitsbefragung und der Beschwerdezufriedenheitsbefragung vorliegen. Mit Hilfe dieser Informationen wird der Marktschaden aufgrund der Kundenunzufriedenheit durch Abwanderung und negative Mundkommunikation berechnet. Dem werden der verminderte Marktschaden und eine Gewinnung von neuen Kunden gegen¸bergestellt. Dabei wird der CLV Ansatz insoweit ber¸cksichtigt, dass der Jahresumsatz eines Kun- den mit der Dauer der durchschnittlichen restlichen Gesch‰ftsbeziehung multipliziert wird, allerdings wird nicht abgezinst. Aus der Differenz ergibt sich der ˆkonomische Nutzen des Beschwerdemanagements. Dieses Modell scheint geeignet zu sein, im Ein- zelfall die Rentabilit‰t eines Beschwerdemanagements zu beweisen. Dennoch wird auch hier nicht der gesamte positive Einfluss auf das Unternehmen erfasst, da der Informati- onsgewinn aus der Auswertung von Beschwerden nicht ber¸cksichtigt wird, welcher in Kapitel 2.2.3. dargestellt wurde. Es zeigt sich, dass dieser Nutzen nur schwer zu quanti- fizieren ist, da entweder lediglich theoretisch darauf eingegangen⁴⁵, oder zwar vorge- stellt, bei der Rentabilit‰tsberechnung allerdings nicht ber¸cksichtigt wird.⁴⁶

Die Ermittlung der Kosten des Beschwerdemanagements kann durch eine Kostenstellenrechnung durchgef¸hrt werden. Dabei m¸ssen neben den Prim‰rkosten der Kostenstelle Beschwerdemanagement auch die Sekund‰rkosten ber¸cksichtigt werden, die dadurch entstehen, dass andere Abteilungen Leistungen f¸r das Beschwerdemanagement erbringen.⁴⁷ So wird beispielsweise die Arbeitskraft von Mitarbeitern aus anderen Abteilungen, die Aufgaben des Beschwerdemanagements wahrnehmen, anteilsm‰flig der Kostenstelle Beschwerdemanagement zugeordnet.⁴⁸

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zwar die Kosten relativ genau und mit vertretbarem Aufwand bestimmt werden können, dies allerdings nur beschränkt für die Erträge gilt. Dies liegt daran, dass entweder Faktoren nicht berücksichtigt werden oder diese begründet geschätzt bzw. Durchschnittswerte herangezogen werden. Es wird davon ausgegangen, dass gut funktionierende Beschwerdemanagementsysteme einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern⁴⁹ und bezogen auf das eingesetzte Kapital wurde eine Rendite von über zehn Prozent, teilweise sogar deutlich höher, ermittelt.⁵⁰

2.3. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement

Bevor der Beschwerdemanagementprozess dargestellt werden kann, macht es Sinn, sich mit den Voraussetzungen auseinanderzusetzen. Dabei wird hier auf die Bereiche Personal und Informationstechnik eingegangen, da gerade diese Aspekte von vielen Unternehmen untersch‰tzt werden und die erfolgreiche Umsetzung erschweren.⁵¹

2.3.1. Voraussetzungen an das Personal

Auch im Beschwerdemanagement ist das Personal der entscheidende Erfolgsfaktor. Die Einstellung des Personals und gerade auch des Top-Managements gegenüber Beschwerden ist bereits die erste Erfolgsvoraussetzung. Beschwerden müssen von allen Mitarbeitern als unternehmerische Chance gesehen werden⁵² und nicht als abzuwehrendes Ärgernis.⁵³ Gerade in der Abwicklung von Beschwerden müssen Mitarbeiter zeigen, dass Kundenorientierung sich auch auf den Umgang mit Beschwerden erstreckt. Daneben muss von den Vorgesetzten eine offene Fehlerkultur kommuniziert werden, bei der es primär um die Entwicklung von Problemlösungen geht und nicht um die Benennung von Schuldigen.

Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen über die Qualifikation verfügen, dass Kunden sich ernst genommen fühlen und kein neuer Ärger oder gar Zorn entsteht.⁵⁴ Kunden erwarten hohes Maß an Zugänglichkeit, Freundlichkeit/Höflichkeit, Einfühlungsverm ögen/Verständnis, Bemühtheit/Hilfsbereitschaft, Aktivität/Initiative, Verlässlichkeit, Reaktionsschnelligkeit und Angemessenheit/Fairness der angebotenen Problemlö- ⁵⁵. Somit hat das Unternehmen Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter über die notwendige Servicemotivation sowie über die nötige soziale, emotionale und fachliche Kompetenz verfügen. Neben einer Schulung der notwendigen Qualifikationen ist durch Unternehmenskultur und Rahmenbedingungen sicherzustellen, dass die entsprechenden Qualifikationen in entsprechendes Verhalten umgesetzt werden. Flankierend sind die Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter ebenso von Bedeutung. Dienlich im Kundenkontakt sind dabei Kontaktfreudigkeit, ein gesunder Optimismus, Selbstwertgefühl, hohe Frustrationstoleranz, Belastungsfähigkeit und Einfühlungsvermögen.⁵⁶

Die Sicherstellung einer optimalen personellen Ausstattung des Beschwerdemanagements beginnt mit der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter. Diese m¸ssen bereits viele Eigenschaften mitbringen, da Persˆnlichkeit, soziale und emotionale Kompetenz nur schwer zu erlernen sind. Im Gegensatz dazu ist die vorhandene Fachkompetenz zweitrangig, da diese bei guter Auffassungsgabe leicht vermittelt werden kann.

Mitarbeiter mit Kundenkontakt, insbesondere in der Beschwerdeannahme und - bearbeitung, müssen durch Schulungen auf Beschwerden vorbereitet werden. Als effektive Möglichkeit zur Verhaltensschulung werden Rollen- und Simulationsspiele gesehen. ⁵⁷ Daneben können konkrete Trainings zur Steigerung der Kompetenz eingesetzt werden. Diese können vielfältige Ausprägungen haben in Bezug auf die eingesetzten Medien und Maßnahmen. So können schriftliche, multimediale und persönliche Kanäle zur Vermittlung eingesetzt werden. Daneben ist es dienlich, durch eine interne Kommunikationspolitik das Verständnis für die Beschwerdepolitik und die Verdeutlichung des Stellenwertes bei allen Mitarbeitern zu stärken.⁵⁸ Dabei können sich auch außergewöhnliche Kommunikationskonzepte als höchst erfolgreich erweisen. So wurde zur internen Kommunikation eine Fotostory produziert und den Mitarbeiter in Episodenform zur Verfügung gestellt, bei der zwei unterschiedliche Mitarbeiter mit der gleichen Kundenbeschwerde konfrontiert wurden.⁵⁹ In jedem Bearbeitungsschritt konnten so richtige und falsche Verhaltensweisen gegenübergestellt werden, die Mitarbeiter identifizierten sich mit den Kunden und die Einführung des Beschwerdemanagements wurde ein Erfolg.⁶⁰ Die Einbeziehung aller Mitarbeiter ist notwendig, da die Gefahr besteht, dass andere Abteilungen die Arbeit des Beschwerdemanagements gering schätzen und dessen Arbeit eher blockieren anstatt unterstützen.⁶¹

Neben der Schulung von Mitarbeitern ist ebenso für die Aufrechterhaltung der Leistungsf ähigkeit zu sorgen. Gerade die Arbeit im direkten Kontakt mit unzufriedenen Kunden birgt die Gefahr, dass die Mitarbeiter sich mit der Zeit emotional überfordert und innerlich ausgebrannt fühlen.⁶² Die emotionale Erschöpfung demotiviert und reduziert die Leistungsfähigkeit. Zur Prävention dieses Problems sollten Vorgesetzte soziale Unterstützung leisten und die schwierige Arbeit anerkennen.⁶³ Daneben kann mittels Job Rotation sichergestellt werden, dass Mitarbeiter nicht kontinuierlich emotional beanspruchende Arbeit verrichten.⁶⁴ Dabei tauschen Mitarbeiter regelmäßig die Aufgabengebiete, was sowohl positive als auch negative Effekte nach sich zieht, hier aber nicht weiter behandelt wird.

2.3.2. Voraussetzungen an die Informationstechnik

Zur wirksamen Gestaltung eines Beschwerdemanagements sind technische Hilfsmittel unerl‰sslich. So ist bei der Einrichtung eines Call ñ Centers darauf zu achten, dass Funktionalit‰ten vorliegen, die den Kunden die Kontaktaufnahme erleichtern. Darunter ist neben einer kostenlosen Rufnummer eine Automatic Call Distribution (ACD) - An- lage zu verstehen. Diese ACD - Anlage ermˆglicht eine effiziente Verteilung ankom- mender Telefonanrufe an freie Telefone bzw. nach einer Warteschleife an den n‰chsten freien Mitarbeiter. Eine Warteschleife ist normalerweise einer besetzten Leitung vorzu- ziehen, dies kehrt sich allerdings um, wenn die Warteschleife einen gewissen Zeitrah- men ¸berschreitet. Eine sorgf‰ltige Kapazit‰tsplanung ist deshalb dringend erforderlich.

Die Einf¸hrung einer Software zur Unterst¸tzung der Prozesse ist i. d. R. sinnvoll. Es wird angenommen, dass so Kosten gespart und die Zufriedenheit der Kunden verbessert

werden kann.⁶⁶ Allerdings sollte ber¸cksichtigt werden, dass bei sehr geringen Be- schwerdeaufkommen einfache Lˆsungen zweckdienlicher sein kˆnnen. Von diesem Fall wird im Weiteren nicht ausgegangen. Bei der Auswahl einer Softwarelˆsung gibt es grunds‰tzlich die beiden Mˆglichkeiten einer spezielle Beschwerdemanagementsoft- ware oder einer integrativen CRM ñ Lˆsung.⁶⁷ Es kann weiter unterteilt werden, ob es sich um eine Standardsoftware handelt oder um eine Individualsoftware, die speziell f¸r das Unternehmen programmiert wurde. Hier wird im Weiteren nur auf Standardsoft- ware eingegangen. Eine spezielle Beschwerdemanagementsoftware weist i. d. R. einen hˆheren Funktionsumfang auf und kann somit effizientere Prozesse ermˆglichen.⁶⁸ Bei einer CRM ñ Lˆsung besteht der Vorteil in der einheitlichen Benutzeroberfl‰che und einer gemeinsamen Datenbank. Somit entfallen Schnittstellen und die Benutzerf¸hrung wird vereinfacht. Wenn bereits eine CRM ñ Lˆsung im Unternehmen eingesetzt wird und diese ¸ber alle nˆtigen Funktionalit‰ten verf¸gt, was nicht alle CRM ñ Softwaresys- tem aufweisen kˆnnen⁶⁹, dann erscheint der zus‰tzliche Einsatz einer speziellen Beschwerdemanagementsoftware als nicht notwendig. Zielsetzung muss es sein, dass die eingesetzte Software Prozesse vereinfacht und mittels Datenbank eine Archivierung und Auswertung ermˆglicht.⁷⁰ Die Software muss durch so genannten Customizing an das Beschwerdemanagementkonzept angepasst werden. Eine Anpassung des Konzepts an eine Software ist i. d. R. nicht sinnvoll.

Auf die einzelnen Funktionalit‰ten wird im Verlauf des Kapitels 2.5. eingegangen.

2.4. Organisatorische Aspekte des Beschwerdemanagements

Bei der Betrachtung der Organisation des Beschwerdemanagements stehen zwei Fragestellungen im Vordergrund. Zum einen ist die Organisation des Beschwerdemanagements selbst und zum anderen die Einordnung und Einbettung in die Organisationsstruktur des Unternehmens zu betrachten.

Die Organisation des Beschwerdemanagements hat die Zielsetzung der internen Effek- tivit‰t und Effizienz. Diese kann grunds‰tzlich zentral bzw. dezentral erfolgen.

[...]

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¹ Vgl. Weiden, S. v. d. (2003), S. 32

² Vgl. Tax, S. S., Brown, S. W. (2000), S. 97

³ Vgl. GrossÛn, U. S. (2003), S. 43

⁴ Vgl. Liebmann, H. P., Zentes, J. (2001), S. 2

⁵ Vgl. o. V. (1995), S. 28

⁶ Vgl. ebenda

⁷ Vgl. Pepels, W. (1995), S. 17-18

⁸ Vgl. Bruhn, M. (1999), S. 10

⁹ Bruhn, M. (2002), S. 21

¹⁰ Vgl. Churchill, G. A., Surprenant, C. (1982), S. 493

¹¹ Vgl. Giering, A. (2000), S. 14

¹² Vgl. Stock, R. (2001), S. 24.

¹³ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 33

¹⁴ Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 68

¹⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 21

¹⁹ Vgl. Oess, A. (1993), S. 89

²⁰ Vgl. ebenda

²¹ Vgl. Gierl, H. (2000), S. 153f.

²² Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 44

²⁹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 51

³⁰ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 82

³¹ Vgl. Schˆber, P. (1997), S. 122

³² Vgl. Stauss, B. (2002), S. 305

³³ Vgl. Riemer, M. (1986), S. 145

³⁴ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001a), S. 62

³⁵ Vgl. Meyer, A., Dornach, F. (1997), S. 170

³⁶ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 57

³⁷ Vgl. Pfahlert, V. F¸rst, A. (2001), S. 376

³⁸ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 62

³⁹ Vgl. Goodman, J., Newman, S. (2003), o. S.

⁴⁰ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 28

⁴¹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 28

⁴² Vgl. Riemer, M. (1986), S. 137

⁴³ Vgl. Kendall, C. L., Russ, F. A. (1982), S. 248f.; Vgl. Riemer, M. (1986), S. 138

⁴⁴ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 354 -382

⁴⁵ Vgl. Hoffmann, A. (1991), S. 95 - 100

⁴⁶ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 350 ñ 351 i. V. m. S. 400

⁴⁷ Vgl. Hoffmann, A. (1991), S. 118

⁴⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 333

⁴⁹ Vgl. Hoffmann, A. (1991), S. 148

⁵⁰ Vgl. Graf, K. (1990), S. 162

⁵¹ Vgl. Volk, H. (2003), S. 10

⁵² Vgl. Curdt, H., Franz, W. (2004), S. 290

⁵³ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 463

⁵⁴ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 455

⁵⁵ Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 457

⁵⁶ Vgl. Homburg, C., Schneider, J., Sch‰fer, H. (2001), S. 234; Vgl. Schˆber, P. (1997), S. 143

⁵⁷ Vgl. Hart, C. W. L., Heskett, J. L., Sasser, W. E. (1990), S. 149

⁵⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 469

⁵⁹ Vgl. Curdt, H., Franz, W. (2004), S. 290

⁶⁰ Vgl. ebenda

⁶¹ Vgl. Riemer, M. (1986), S. 200f.

⁶² Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 478

⁶³ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 479

⁶⁴ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 479

⁶⁵ Vgl. Bruhn, M., Georgi, D. (1999), S. 284

⁶⁶ Vgl. Hausmann, M. (2002), S. 1134 - 1136

⁶⁷ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 534

⁶⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 535

⁶⁹ Vgl. Frielitz, C., Hippner, H., Martin, S., Wilde, K. D. (2001), S. 188f.

⁷⁰ Vgl. Ratajczak, O., Hanewinkel, C. (2002) S. 22-24