Relationship vs. Transaction Banking: Der Einfluss von Wechselkosten und sinkender Kundenloyalität auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen aus Sicht von Universalbanken

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Die Lage auf dem Privatkundenmarkt
2.1 Veränderungen im Bankensektor
2.2 Auswirkungen der Veränderungen
2.3 Eigenschaften von Bankleistungen

3 Strategische Konzepte der Banken
3.1 Der transaktionsorientierte Ansatz
3.2 Der beziehungsorientierte Ansatz
3.3 Relationship vs. Transaction Banking

4 Einflussfaktoren auf die Kunden-Bank-Beziehung
4.1 Zufriedenheit und Bankenloyalität
4.2 Wechselgründe und damit verbundene Wechselkosten

5 Die Chancen von CRM für die Gestaltung der Kunde-Bank-Beziehung
5.1 Gründe und Ziele des Customer Relationship Managements
5.2 Aufbau und Architektur
5.3 Erfolgsfaktoren und Gefahren für die Kunde-Bank-Beziehung im Rahmen des CRM

6 Fazit

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht Bankenmarkt

Abb. 2: Nutzen langfristiger Kunde-Bank-Beziehungen

Abb. 3: Basisbausteine des modernen Relationship Bankings

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren der Zufriedenheit von Bankkunden

Abb. 5: Komponenten des CRM

Abb. 6: Profitabilität eines Bankkunden im Kunden-Lebenszyklus

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Cross-Selling-Potenziale verschiedener Dienstleistungsanbieter

Tab. 2: Relationship vs. Transaction Banking

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Um die Problematik der Gestaltung der Kundenbeziehung aus Sicht der Universalbankenbanken darzustellen, werden zunächst die Umstände, unter denen die Banken agieren, zusammen mit dem Wesen der Bankdienstleitung an sich dargelegt. Im Folgenden werden dann die strategischen Konzepte, die in der Bankenbranche vorherrschend sind, in Form von Relationship und Transaction Banking vor- und schließlich gegenübergestellt, um die Unterschiede und Eigenheiten klar deutlich zu machen. In Kapitel 3 wird auf die Faktoren eingegangen, die auf die Ausgestaltung der Beziehung zwischen der Bank und dem Kunden Einfluss haben. Besonders wird hier auf die Faktoren Zufriedenheit, Bankloyalität und Wechselkosten in Verbindung mit den eigentlichen Gründen, einen Bankenwechsel vorzunehmen, eingegangen. Eine Darstellung verschiedener Bankkundenverhaltensmodelle, auf die in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird, kann man in der Seminararbeit von Steinmetz nachlesen.^[1] Zum Schluss wird noch erörtert, inwieweit Customer Relationship Management den Banken helfen kann, die Beziehung zu ihren Kunden und damit den Erfolg der Bank positiv zu beeinflussen.

2 Die Lage auf dem Privatkundenmarkt

2.1 Veränderungen im Bankensektor

Kaum eine andere Branche stand in den letzten Jahren vor einer solchen Umbruchsituation, wie es im Bankensektor der Fall war. Dabei waren die Banken sowohl durch den dynamischen Wandel in der Branche als auch durch eine Veränderung auf der Kundenseite doppelt betroffen.^[2]

Zum einen wurden durch die Schaffung der Europäischen Union und der Einführung des Euros in Verbindung mit der zunehmenden Deregulierung der Finanzmärkte globale und multinationale Märkte geschaffen, auf denen sich die Banken zurechtfinden mussten.^[3] Zum anderen bekommen die etablierten Banken aber auch immer mehr Konkurrenz durch neue Markteilnehmer. Dabei handelt es sich vorwiegend um Online-Finanzdienstleister, Spezialkreditinstitute oder Non- und Near-Banks, welche die Wettbewerbssituation zusätzlich verändern und dadurch intensivieren (vgl. Abb.1).^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht Bankenmarkt (Quelle: Verändert entnommen aus Salmen (2002), S. 11)

Auch innerhalb der etablierten Teilnehmer kam es in den letzten Jahren immer wieder durch Fusionen, Trennungen und Tochtergründungen zu Neuerungen, welche die Branche nachhaltig veränderten. Zudem wurden neue Leistungen eingeführt, während die Wertschöpfungsketten und Produkte durch Outsourcing, Standardisierung und Spezialisierung verändert wurden.^[5]

Eine weitere große Rolle bei der angesprochenen veränderten Situation spielt die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, die im Bankensektor gleichsam zu weitreichenden Veränderungen beitrug. Informationen sind mittlerweile von überall 24 Stunden am Tag in ein paar Sekunden abrufbar. Zudem sind die Möglichkeiten in den Bereichen Datenspeicherung und deren Auswertung in den letzten Jahren unglaublich gewachsen, so dass die Banken vollkommen neue Wege in Sachen Kundenmanagement einschlagen können. Gleichzeitig ließen diese Fortschritte auch die Transaktionskosten der Finanzdienstleister genauso wie in anderen Branchen teilweise erheblich sinken.^[6]

Dies sind aber nicht die einzigen Bedingungsveränderungen, auf welche sich die Banken in der heutigen Zeit einstellen müssen. Wie bereits am Anfang erwähnt, hat sich auch die Kundenseite einem gewaltigem Wandel unterzogen, welcher große Auswirkungen auf die Bankenbranche hat. Allgemein ist mittlerweile bekannt, dass die Gesellschaft mit der Zeit im Durchschnitt immer älter wird. Dies hat nicht nur zur Folge, dass der immer größer werdende Anteil der Rentner völlig andere Bedürfnisse hat, sondern auch, dass es durch vermehrte Erbschaften auch zu verändertem Anlageverhalten des jüngeren Teils der Gesellschaft kommen wird.^[7] Des weiteren werden die Kunden mit der Zeit immer gebildeter aufgrund der täglichen Informationsflut. Durch die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie können sie unkompliziert die nötigen Informationen einholen und diese vergleichen.^[8] Dies wird auch dadurch ermöglicht, dass die Kunden den technischen Möglichkeiten (z.B. PC, Internet,...) gegenüber immer aufgeschlossener werden und diese vermehrt nutzen. Dies alles hat ebenfalls zur Folge, dass die Bankkunden immer höhere Ansprüche an die Produkte und den Service einer Bank haben, was auch aus einem wachsenden Verständnis in finanziellen Fragen resultiert.^[9] In letzter Zeit wird zudem entdeckt, dass die Kundschaft im Bankmarkt immer preissensibler wird und „die "Geiz ist geil"-Mentalität längst auch bei Finanzdienstleistungen Einzug gehalten hat“.^[10]

2.2 Auswirkungen der Veränderungen

Die im vorangegangenen Abschnitt aufgeführten Veränderungen haben vor allem zur Folge, dass der Wettbewerb in der Branche in dem weitgehend gesättigten Markt immer mehr verschärft wird.^[11] Dieser Konkurrenzdruck und eine immer größer werdende Marktransparenz, lassen die Margen der Banken sinken und den Kostendruck immer mehr steigen. Besonders die deutschen Großbanken haben im Vergleich mit ihren europäischen Nachbarn große Probleme mit kleinen Margen, da sie zuviel aufwenden müssen, um etwas zu verdienen.^[12]

Ein Ausweg aus dem erwähnten Konkurrenz- und dem vor allem durch die Direktbanken initiierten Preiswettbewerb besteht darin, die Kunden enger zu binden und damit das vorhandene Kundenpotential besser zu nutzen. Dies wird jedoch immer schwieriger, da sich der Kunde von einem „relativ passiven Konsumenten zu einem aktiven ... Geschäftspartner entwickelt“^[13] und der Markt sich somit auch von einem Verkäufer- hin zu einem Käufermarkt verändert hat. Zudem ist in den letzten Jahren immer mehr eine Abnahme der Bankloyalität zu beobachten. Aktuellen Umfragen zu Folge haben nur noch 58% der Deutschen eine einzige, während 28% eine weitere und 14% sogar noch mehr Verbindungen haben, was durch die Existenz von Direktbanken aber zukünftig noch zugunsten der Mehrfachverbindungen verschieben dürfte.^[14] Von diesen Verbindungen sind aber gut ein Drittel gefährdet, was auf eine steigende Wechselbereitschaft der Kunden schließen lässt.^[15]

Insgesamt wird also deutlich, dass die Banken aufgrund der Änderungen in den Rahmenbedingungen ihre Strategien überdenken und gegebenenfalls anpassen müssen, um erfolgreich zu sein und Wettbewerbsvorteile zu erlangen bzw. zu verteidigen.^[16] Der Kunde wird wieder mehr in den Vordergrund rücken müssen (Relationship Banking) oder absolute Kostenvorteile erwirtschaftet und weitergegeben werden (Transaction Banking).

2.3 Eigenschaften von Bankleistungen

Die Eigenschaften von Finanzdienstleistungen spielen bei der Gestaltung der Kunde-Bank-Beziehungen eine besondere Rolle.^[17] Bankleistungen beinhalten allgemein „die Einnahme und Ausgabe von Gelder, das Sparen und die Vermögensbildung, das Schützen von Personen und Vermögen sowie die Verteilung von Geldern im Sinne von Transaktionen“.^[18] Einige Eigenschaften von diesen Bankleistungen führen jedoch zu Problemen in der Gestaltung der Kunde-Bank-Beziehungen. Dies ist auch der Grund, warum sie an dieser Stelle aufgegriffen werden.

Zum einen sind Bankleistungen abstrakt und bedürfen deshalb je nach Komplexitätsgrad und Erfahrung des Kunden unterschiedliche Erklärung bzw. Beratung. Da es sich größtenteils um Geldgeschäfte mit einer längeren Zeitdauer handelt, sind diese Leistungen zudem sehr mit Vertrauen verbunden, da man meist den Verlauf und das Ergebnis nicht von vorneherein abschätzen kann und ein Informationsungleichgewicht zulasten des Kunden besteht.^[19] Der Kunde wird in die Leistungserstellung oft zwangsläufig integriert, wodurch die Bankleistung sehr individualisierbar wird. Dies ist auch der Grund, weshalb die Leistungen nur schwer standardisierbar sind, da sie situations- und kundenabhängig sind. Bedingt durch die Immaterialität der Finanzleistungen und die eben angesprochene Interaktion mit dem Kunden kommt es auch zu einer Produktion, die synchron zum Absatz der Leistung verläuft.^[20]

Für die Banken ist es zudem von Nachteil, dass man innovative Leistungen wegen der Immaterialität und Abstraktheit nicht patentieren kann, wodurch es schnell zu Imitationen durch Wettbewerber kommt und somit nur sehr schwer Wettbewerbsvorteile auf diese Weise zu erlangen sind.^[21]

3 Strategische Konzepte der Banken

3.1 Der transaktionsorientierte Ansatz

Der Hintergrund des Transaction Marketings ist es, dem Kunden einmalig eine bedarfsgerecht Leistung anzubieten, die unabhängig von anderen oder des Aufbaus einer Beziehung ist.^[22] Bezogen auf den Finanzmarkt spricht man dabei von „Transaction Banking“, „Finance Shopping“, „Transactional Banking“ oder „Deal-Based Banking“.^[23] Der in dieser Arbeit auf die Kunde-Bank-Beziehung verwendete Begriff des Transaction Bankings ist aber scharf von dem gleichnamigen Begriff zu trennen, der im Moment häufig in der Literatur zu finden ist und das Outsourcing in Verbindung mit Transaktionsbanken betrifft.^[24]

Aus Kundensicht bedeutet dies, dass man sich die besten Angebote auf dem Markt heraussucht. Der Kunde weiß genau, was er will und vergleicht die Lösungen der verschiedenen Marktanbieter hinsichtlich der Parameter Preis und Qualität und wählt die für ihn beste Lösung aus.^[25] Er begibt sich also jedes Mal bei Bedarf auf die Suche nach dem für ihn passenden Anbieter und macht somit eventuell sogar alle Geschäfte bei anderen Banken.^[26] Diese Entwicklung ist in den letzten Jahren häufiger zu beobachten, was besonders von der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie und dem gehobenem Bildungsstand der Kunden beeinflusst sein dürfte. Zusätzlich dürften Unabhängigkeitsüberlegungen eine Rolle spielen, da manche Kunden nicht wollen, dass eine Bank alles über sie weiß und sie somit eher anonym bleiben.

Für die Banken bedeutet dies, dass nicht der Kunde sondern das Produkt im Vordergrund steht. Es gilt, eine Transaktion mit einem Kunden oder viele gleiche mit verschiedenen Kunden durchzuführen.^[27] Durch den Preis als vorwiegendes Entscheidungsmerkmal müssen sie versuchen, Standardisierungsvorteile zu erlangen. Dadurch kann zwar nicht mehr so auf den individuellen Kunden eingegangen werden, die entstehenden Kostenvorteile sind für diese jedoch entscheidender.^[28] Die Kunde-Bank-Beziehung spielt also eine untergeordnete Rolle, wobei jedoch natürlich auch mehrere Transaktionen mit dem gleichen Kunden nicht ausgeschlossen bzw. erwünscht sind.

[...]

^[1] siehe Steinmetz (2004)

^[2] Vgl. Heitmüller (1998), S. 597f.

^[3] Vgl. Heitmüller (1998), S. 597 / Held (1998), S. 37

^[4] Vgl. Lohmann (1997), S. 2f. / Salmen (2002), S. 10f.

^[5] Vgl. Schulz (2003), S. 2

^[6] Vgl. Heitmüller (1998), S. 598

^[7] Vgl. Steck, Kundisch (2002), S. 2 / Heitmüller (1998), S. 599

^[8] Vgl. Lohmann (1997), S. 1

^[9] Vgl. Lohmann (1997), S. 2

^[10] o.V. (2004a), S. 4

^[11] Vgl. Bernet (1998), S. 3 / Heitmüller (1998), S. 599

^[12] Vgl. Otto (2003), S. 21

^[13] Steck, Kundisch (2002), S. 2

^[14] Vgl. o.V. (2004b), S. 12 / Heitmüller (1998), S. 603

^[15] Vgl. Otto (2003), S. 21 / Salmen (2002), S. 1 / Süchting (1998), S. 3

^[16] Vgl. Steck, Kundisch (2002), S. 2

^[17] Vgl. Salmen (2002), S. 88 / Griese (2002), S. 24

^[18] Swoboda (1998), S. 63

^[19] Vgl. Mogicato (2000), S. 16 / Süchting (1998), S. 5

^[20] Vgl. Griese (2002), S. 27 / Swoboda (1998), S. 64

^[21] Vgl. Swoboda (1998), S. 66

^[22] Vgl. Süchtling (1998), S. 11

^[23] Vgl. Keller, Lerch, Matzke (2000), S.376 / Büschgen (1998), S. 655

^[24] siehe Kipker, Veil (2003)

^[25] Vgl. Roggemann (1998), S. 383

^[26] Vgl. Börner (2000), S. 56f.

^[27] Vgl. Boot (2000), S. 10

^[28] Vgl. Roggemann (1998), S. 381ff.