Change Management - Formen der Vernetzung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Klassische Formen der Kooperationen
2.2. Die neuen Wege
2.3. Vorteile von Unternehmensnetzwerken

3. Die Bedeutung von IuK-Technik im Change-Management

4. Virtuelle Unternehmung und Elektronische Märkte

5. Zukunftsperspektiven

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Die Verflechtung der nationalen Wirtschaften und der Weltökonomie nimmt zu. Damit steigt die Zahl jener Global Player, die ihre Produkte weltweit anbieten. In allen Bereichen vollzie­hen sich tiefgreifende Wandlungen, deren wichtigste Eigenschaften mit den Begriffen Kapa­zitätssteigerung, Mobilität, Zusammenarbeit, Integration, Offenheit, Verteilung und Globali­sierung^[1] zu beschreiben sind. Für Unternehmen wird es somit immer schwieriger, sich in einem immer kompetitiver werdenden Umfeld erfolgreich zu differenzieren und sich am Markt dauerhaft zu positionieren. Das Erreichen dieses Ziels erfordert die Entwicklung von neuen, effektiven und effizienten Lösungen, die alle internen sowie externen Kernprozesse und Ressourcen in ein Gesamtkonzept integrieren. „Offenbar entwickelt die Globalisierung eine Eigendynamik, die die Unternehmen zwingt, sich nach geeigneten Verbündeten umzu­schauen und die Chancen einer dauerhaften Zusammenarbeit auszuloten“, meint Prof. Dr. Johannes Dathe^[2], selbstständiger Consultant. Dies bedeutet z. B., dass intern das „Abteilungs­denken“ zwischen den Funktionsbereichen eliminiert werden muss, während extern Koopera­tionen mit Lieferanten, Dienstleistern, Vertriebspartnern und Kunden eingegangen werden müssen, um Kundenwünsche schneller, besser und zu geringeren Kosten zu erfüllen. Auf­grund dieser steigenden Anforderungen an die Unternehmen gewinnen die Schlagworte „Netzwerk-Marketing“, „Coopetition“ oder „Supply Chain Management“ unter dem Dach­begriff „Change-Management“ zunehmend an Bedeutung.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen detaillierten Überblick über den momentanen Stand der Ko­operationsfelder nach innen und außen zu liefern und das Agieren in Netzwerken zu beleuch­ten. Dazu wird im ersten Teil eine Definition der verschiedenen Begriffe geliefert und auf klassische Formen der Kooperation eingegangen. Der 2. Teil beschäftigt sich mit den Grund­lagen der Informations- und Kommunikationstechnik. In diesem Kapitel werden auch die Be­reiche der elektronische Märkte und der virtuellen Unternehmung behandelt. Der dritte und letzte Teil dieser Arbeit zeigt mögliche zukünftige Entwicklungstendenzen auf.

2. Begriffliche Grundlagen

Charakteristisches Merkmal von Unternehmensnetzwerken ist, dass die beteiligten Partner innerhalb der Wertschöpfungskette jeweils spezielle Teilleistungen erbringen, deren Bünde­lung schließlich zu einem Endprodukt führt. Dies passiert meist branchenübergreifend.

Die in der Praxis beobachtbaren Formen von netzwerkartigen Kooperationen sind äußerst vielfältig. Ebenso steht in der Literatur eine ebenso große Anzahl von Begriffsdefinitionen gegenüber. Dieser Arbeit wurde folgende Definition zugrunde gelegt: „Ein Unternehmens-Netzwerk zeichnet sich dadurch aus, dass rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Partner gemeinsame Ziele verfolgen, die dazu notwendigen Investitionen gemeinsam planen und durchführen, sowie ein dazu notwendiges Maß an Organisiertheit besitzen, das direkte Bezie­hungen ermöglicht und fördert, aber gleichzeitig die Koordination, Integration und Kontrolle der Partnerunternehmen gewährleistet.“^[3]

Kooperationen zwischen Unternehmen gibt es schon seit eh und je. Aber im Zuge des Change-Managements tauchen in der Literatur^[4], abgesehen der 10 klassischen Formen der Kooperation, immer wieder neue Begriffe auf:

2.1. Klassische Formen der Kooperation

Subcontracting: Verhältnis zwischen 2 Unternehmen, von denen eines als Unterauftrag­nehmer fungiert.

Interessensgemeinschaft: Dient dem Zweck einer Vertretung und Durchsetzung bestimmter gemeinsamer Interessen.

Kooperationsvertrag: Zusammenarbeit, die sich auf einen konkret definierten Gegenstand bezieht.

Arbeitsgemeinschaft: Meist befristeter Zusammenschluss von mehreren Unternehmen, die einen Auftrag gemeinsam erfüllen.

Konsortium: Mehrere Banken schließen sich zusammen, um ein Börsen- oder Kreditgeschäft gemeinsam durchzuführen.

Kartell: Gesellschaftlicher Vertrag, der den Wettbewerb beschränken soll.

Franchising: Vergabe der Lizenz für ein vollständiges Geschäftssystem an unabhängige Un­ternehmer:

Joint Venture: Gemeinschaftsunternehmen, bei dem die Gründer unabhängig bleiben.

Konzentration: Jede strukturelle Änderung eines Unternehmens unter Beteiligung von mindestes einem weiteren Unternehmen.

Fusion: Bisher selbstständige Unternehmen verschmelzen wirtschaftlich und rechtlich.

2.2. Die neuen Wege

„Supply Chain Management“ (SCM) umfasst alle Aktivitäten und Geschäftsprozesse, die einen reibungslosen Fluss von Waren und Informationen vom Rohstoff über das eigene Unternehmen bis zum verkaufsfertigen Produkt sicherstellen sollen“.^[5]

Es verfolgt zwei Zielsetzungen:

- Interne Kooperation: Es müssen neue, effektive und effiziente Lösungen entwickelt und implementier werden, welche den gesamten Material- und dazugehörenden Informations­fluss innerhalb eines Unternehmens durch alle Funktionsbereiche (Planung, Einkauf, Logistik, Finanz,...) optimieren. Dies wird durch den Einsatz neuartiger IuK-Technologien gewährleistet.
- Externe Kooperation: Es werden unternehmensübergreifende Win-Win-Beziehungen mit ausgewählten Partnern (Lieferanten oder Vertriebspartnern) gebildet. Dies geschieht durch langfristige und partnerschaftliche Einbindung in das Wertschöpfungssystem des Unter­nehmens. In der Automobilindustrie wurde bereits vor Jahren begonnen, die gesamte Logistikkette unternehmensübergreifend durch die Einbindung von Lieferanten zu opti­mieren. Dabei konnten Kosteneinsparungen sowohl beim Zulieferer als auch beim Auto­händler erzielt und Redundanzen vermieden werden. Der Erfolg dieser unternehmens­übergreifenden Betrachtung der logistischen Abläufe brachte es mit sich,

[...]

^[1] Vgl. Picot, Arnold, Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 5

^[2] Dathe, Johannes, Coopetition – mehr als eine Mode, in: Havard Business manager, 6/1999, S. 22–29, hier S. 22

^[3] Maas, Peter, Transformation von Dienstleistungsunternehmen in Netzwerken, in: Dienstleistungskompetenz u. innovative Geschäftsprozesse, herausgegeben von Christian Belz und Thomas Bieger, St. Gallen 2000, S. 52 – 74, hier S. 68

^[4] Vgl. Dathe, S. 23

^[5] Gabriel, Christoph, Pötzl, Julian, Supply Chain Management, in: WING-business, Jg. 32, 3/1999, S. 36 – 42, hier S. 37