Ziele strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Teil A (Theorie)
2 Unternehmenskooperationsformen und -ansätze
2.1 Die strategische Allianz
2.2 Der marktorientierte Kooperationsansatz
2.3 Der ressourcenorientierte Kooperationsansatz
3 Motive und Ziele strategischer Allianzen

Teil B (Anwendung)
4 Einführung
5 Rahmenbedingungen
6 Ziele strategischer Allianzen
6.1 Absatzmarktgerichtete Wirkungsziele
6.2 Unternehmensgerichtete Effizienzziele
6.3 Marketingstrategische Ausrichtung von Luftverkehrsallianzen
6.3.1 Räumliche Marktabdeckung
6.3.2 Ausgestaltung strategischer Luftverkehrsallianzen

7 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Basisziele strategischer Allianz

Abbildung 2: Die Freiheiten der Luft

Abbildung 3: Nutzenorientierte Ausgestaltung der Allianz-Leistungspolitik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit den 80er Jahren ist eine Zunahme strategischer Übereinkommen im Rahmen von Allianzen von etwa 100 auf über 20.000 jährlich im Jahr 2000 zu verzeichnen. Auch in Theorie und Praxis wird daher Unternehmenskooperationen verstärkte Aufmerksamkeit entgegengebracht. Dieser Entwicklungstrend sich globalisierender Märkte¹ ist nicht nur durch politische Rahmenbedingungen wie staatliche Regularien² und zunehmende staatliche Intervention in Marktprozesse³ bedingt, sondern genauso von Unternehmensseite als Antwort auf die Beschleunigung des Technologiewandels, die Verkürzung von Produktlebenszyklen, die Differenzierung von Leistungen nach lokalen Bedürfnissen oder steigende Marktzutrittsbarrieren zu charakterisieren⁴. Kunden präferieren zunehmend Systemtechnologien im Sinne von Leistungen „aus einer Hand“⁵.

Dabei bedingen Allianzen eine radikale Neustrukturierung traditioneller Unternehmensgrenzen: ausgehend von auf Revierabgrenzung bedachten Unternehmungen hin zu zwischenbetrieblicher Kooperationen mit kollegialen und durchlässigen Einfluss- und Verantwortungsbereichen⁶.

Diese Internalisierung von Wettbewerb in die Besitzlinien von Unternehmen durch Netzwerke und Allianzen, reduzieren die positiven Wirkungen von Wettbewerb⁷ und sind zudem wettbewerbsrechtlich nur schwer greifbar⁸.

Weiterhin führt die Verschmelzung der wirtschaftlichen Grundbeziehungen Wettbewerb und Kooperation⁹ zu neuen Akteuren auf dem Markt und verändert somit sozioökonomische Strukturen¹⁰.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es im ersten Teil, Gründe, Motive und Ziele strategischer Allianzen zu beleuchten und im zweiten Part, die Anwendbarkeit anhand der Dimensionen am Beispiel Luftverkehr zu untersuchen. Hierbei werden lediglich Allianzen des Passagierlinienflugverkehrs betrachtet, da sich dieser wesentlich vom Ferienflugverkehr¹¹ und Frachtverkehr unterscheidet und die Behandlung weiterer Facetten des Luftverkehrs wegen des beschränkten Umfangs in dieser Arbeit nicht möglich ist.

Teil A

Im Teil A erfolgt ausgehend von der Einordnung der Strategischen Allianz in Unternehmensbindungen, die Erläuterung der grundlegenden und gebräuchlichsten Ansätze zur Erklärung von Kooperationen im Luftverkehr: dem marktorientierten Ansatz nach Porter und dem an Bedeutung gewinnenden ressourcenorientierten Ansatz nach Barney als eine Auswahl zahlreicher Ansätze zu Unternehmenskooperationen¹².

Fünf seien hier herausgegriffen: der Kontingenzansatz¹³, der tauschtheoretische Ansatz¹⁴, Netwerktheorien¹⁵, die Spieltheorie¹⁶, der Shareholder-Value-Ansatz¹⁷. Diese Vielfalt von Erklärungsansätzen zeigt deutlich, dass es keine geschlossene Kooperationstheorie gibt und dass kein Ansatz das Phänomen vollständig zu erklären vermag.¹⁸

Der marktorientierte Ansatz fokussiert die Erklärungsansätze auf externe Faktoren (Ressourcen) und der ressourcenorientierte Ansatz erklärt Wettbewerbsvorteile über interne Ressourcen, so dass die Ansätze ein weites Feld der vorhandenen Erklärungsversuche integrieren. Zudem ist der ressourcenorientierte Ansatz ein Ansatz aus der Perspektive des strategischen Managements.

Zum Schluss werden die Motive und Ziele zum Eingehen Strategischer Allianzen expliziert.

2 Unternehmenskooperationsformen und -ansätze

2.1 Die strategische Allianz

Trotz der steigenden Bedeutung von Unternehmenskooperationen in Wissenschaft und Praxis ist „eine wahre Flut verschiedener terminologischer Abgrenzungen“¹⁹ zu finden. Die mangelnde Mindestübereinstimmung der Begriffsdefinitionen²⁰ sogar im Bereich einer Disziplin²¹ erschwert zudem die Systematisierung von Forschungsergebnissen.²² Es sind jedoch zwei grundsätzliche Richtungen mit der Unterscheidung in konstituierende und differenzierende Merkmale festzustellen.²³ Dabei kristallisieren sich zwei konstituierende Merkmale heraus²⁴:

- die Interdependenz, als Koordination von explizit vereinbarten, gemeinsamen Aktivitäten und
-die Autonomie der Kooperationspartner als Abgrenzung von hierarchisch- organisationalen Verbindungen und Formen der Unternehmenskonzentration.

Als strategische Allianz soll in dieser Arbeit die bewusste und explizit vereinbarte, sowie grundsätzlich kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen vorwiegend auf horizontaler Ebene²⁵ verstanden werden. In dieser Definition finden sich zugleich prominente institutionelle Ausprägungen von Kooperationen wie Joint Venture und strategische Wertschöpfungspartner wieder mit variablen Anteilen des Internalisierungsgrades zwischen Markt und Hierarchie²⁶ als auch eine klare Abgrenzung zu Fusion und Kaufvertrag als vollständige Internalisierung (keine Mindestautonomie) bzw. Nicht-Internalisierung (keine Mindestinterdependenz).

2.2 Der marktorientierte Kooperationsansatz

Porter, als bedeutendster Vertreter dieses Ansatzes, nimmt als Ausgangspunkt seiner Argumentation die Analyse der Branche anhand von fünf Triebkräften vor: Verhandlungsstärke des Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungs- macht der Abnehmer, Druck durch Substitutionsprodukte und Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern²⁷. Unter Berücksichtigung dieser Kräfte ist es Aufgabe des Managements, das Unternehmen mittels geeigneter Auswahl aus den drei Wettbewerbs- strategien - Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung respektive Diversifikation, Kooperation²⁸ - innerhalb der Branche erfolgreich zu positionieren.²⁹ Langfristige Wettbewerbsvorteile werden nach diesem Ansatz durch die Wahl attraktiver Branchen- segmente und adäquater Wettbewerbsstrategien generiert.³⁰ Handlungsempfehlungen u.a. durch die Portfolioanalyse ergeben zumeist die aufbauorganisatorische Teilung in eigenverantwortliche³¹ strategische Geschäftsfelder und Profit-Center.³² Diese Orientierung an unternehmensexternen Faktoren hat seit Mitte der neunziger Jahre zur Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes beigetragen.³³

2.3 Der ressourcenorientierte Kooperationsansatz

In der Theorie der strategischen Unternehmensführung werden Kooperationen als Instrument der Wachstumsstrategie einer Unternehmung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen betrachtet.³⁴ Beim ressourcenorientierten Ansatz wird das Unternehmen als Bündel von Ressourcen gesehen.³⁵ Diese dienen zur Unterscheidung von Unternehmen.³⁶ Erfolg und Kooperationspotential determinieren sich durch die Ausstattung mit einzigartigen und wertvollen³⁷ Ressourcen und deren Management, die die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil bilden.³⁸ Damit ist der Kern dieses Ansatzes der direkte Zusammenhang zwischen Ressourcenausstattung und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.³⁹

3 Motive und Ziele strategischer Allianzen

Das Hauptmotiv zur Bildung strategischer Allianzen liegt in der langfristig angelegten Formalisierung der Vereinigung von Unternehmensstärken zur Kompensation individueller Schwächen. Somit können Wettbewerbspositionen gestärkt und langfristig verbessert werden.⁴⁰

Als determinierende Einflussgrößen erweisen sich die konkrete Aufgabenstellung, die eingebundenen betrieblichen Ebenen, die Expansionsrichtung, der zeitliche Rahmen, das technologische und ökonomische Umfeld, sowie die Ressourcentransferierbarkeit.⁴¹

Neue politische und wirtschaftliche Einflussgrößen machen es notwendig, Kooperationspotentiale zu identifizieren und gezielt auszunutzen.⁴² Zu nennen sind hier

- eine veränderte Kostenstruktur aufgrund eines steigenden Automatisierungsgrades und damit einer Tendenz zu höheren Fixkosten,⁴³
-die Zunahme von technologischer Abhängigkeit und die Beschleunigung des Technologiewandels, was durch kürzere Produktlebenszyklen und intensiveren Wettbewerb Ausdruck findet,⁴⁴
-die Globalisierung der Märkte als Ausdruck des Zusammenwachsens der Weltmärkte, des Abbaus von Handelshemmnissen und damit der Erweiterung von Märkten,⁴⁵
- die sektoral differenzierte Positionierung auf der Skala der notwendigen Technologisierung im Unternehmensvergleich,⁴⁶
- der Schutz von Kernkompetenzen für den Fall des Scheiterns einer Kooperation oder sonstiger Trennungsgründe bzw. das Bewusstsein des weiterhin bestehenden - wenn auch eingeschränkten - Wettbewerbs;⁴⁷
- die sich positiv auf die richtige Wahl späterer Kooperationen in Organisationsform und Partner auswirkenden Erfahrungen mit Unternehmensverbindungen.⁴⁸

Die Ziele strategischer Allianzen sind vielfältig und lassen sich im Einzelnen kaum auflisten.⁴⁹ Jedoch zeigt das Studium der Literatur vier grundlegenden Ziele, die häufig von Autoren angeführt werden⁵⁰, auch wenn diese untereinander Abhängigkeiten aufweisen. Diese Ziele sind zusammen mit den „Sonstigen Zielen“ in Abbildung 1⁵¹ dargestellt.

- Zeitvorteile:

Zeit, ausgedrückt mit dem Modewort „time-to-market“, ist zu einem wesentlichen Bestandteil des Wettbewerbs und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen geworden.⁵² Dabei ist weniger die Zeit der eigentlichen Produktions- oder Leistungserstellung gemeint, vielmehr avancieren vor- und nachgelagerte Aktivitäten⁵³ zu relevanten Determinanten.⁵⁴ Gerade im Innovationswettbewerb führt die Verkürzung von Produktlebenszyklen zu schärferem Wettbewerb und kürzen Pay-off-Perioden und damit zu Marktzykluskontraktion.⁵⁵

- Ressourcenzugang:

Ressourcenteilung betrifft einen wichtigen Zielbereich strategischer Allianzen.⁵⁶ Vorteile ergeben sich durch die Kombination knapper personeller, finanzieller und immaterieller Ressourcen bzw. in der Ergänzung komplementärer Ressourcen auch auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette.⁵⁷ So ist die Kombination von Partnern mit technologischem Wissen einerseits und mit Marktwissen andererseits gängiges Beispiel. Zudem eröffnet die Kooperation oft Zugang zu günstigeren Finanzierungsmodellen und steigert die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten und Abnehmern.⁵⁸

- Marktzutritt:

Häufig anzutreffende Probleme bei der Expansion von Unternehmen ins Ausland sind unzureichende Marktkenntnisse, fehlende Vertriebsstrukturen und protektionistische Tendenzen von Staaten in Form tarifärer und besonders nicht-tarifärer Handelshemmnisse wie z. B. Mengenbeschränkungen oder spezielle technische Normen, die einen hohen Anpassungsaufwand bedingen.⁵⁹

- Kostenvorteile:

Die Veränderung der Kostenstrukturen bedingt in einigen Industrien eine Verschiebung der variablen Kosten hin zu Fixkosten.⁶⁰ Diese Verschiebung wiederum bedingt eine Mengenexpansion, die durch Realisierung von Economies of Scale-Vorteilen und Erfahrungskurveneffekten entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz generieren können.⁶¹ Auch Vorteile durch Economies of Scope sind u. U. realisierbar.⁶²

- Sonstige Ziele:

Weitere Ziele könnten die Risikominimierung in Form der Teilung von Entwicklungs- oder Vermarktungsrisiken sein, Imagegewinn, die Überwachung der Konkurrenz (sog. Spekulationsvorteile) oder die Schaffung von Standards, wie dies bei der Allianz von Philips und Sony zur Compact Disc geschehen ist.⁶³

Teil B

4 Einführung

Der Luftverkehr hat in jüngster Zeit neben den terroristischen Schocks auch für positive Überraschungen gesorgt. Die erfolgreiche Antwort auf eine bedrohlich näher rückende Konsolidierungswelle und komplizierte politische Rahmenbedingungen⁶⁴, bilden die zunächst als lose Kooperationen eingegangen, heute globalen, Allianzverbünde. Das in vielen Fällen institutionalisierende Zauberelixier heißt „Code-Sharing“: Hierbei werden Flüge gemeinsam unter den Flugnummern der verbündeten Partner angeboten.⁶⁵ So werden in einem Zug eigene Verkehrsnetze erweitert, Redundanzen reduziert und Markteintrittsbarrieren weiter aufgebaut. Durch die Zusammenlegung der Netze und der Koordination des Verbundes können schnell erhebliche Zusatzerlöse entstehen.

Die dadurch resultierenden Vorteile für Passagiere und Fluggesellschaften generieren zwei weitere die Branche beeinflussende Faktoren. Einerseits entwickelt sich eine wirtschaftliche Notwendigkeit einer Allianz zugehörig zu sein, um die finanziellen und Größenvorteile nutzen zu können und dadurch überlebensfähig zu bleiben, andererseits sind Allianzen tendenziell von Instabilität geprägt, sei es durch Wechsel zu einer Konkurrenzallianz oder Insolvenz.⁶⁶ Die sich aus diesem Spannungsfeld determinierenden Motive und Ziele zur Bildung Strategischer Allianzen bilden die Anwendung der in Teil A identifizierten Faktoren.

5 Rahmenbedingungen

Am 8. Februar 1919 nahm der erste internationale Linienflugdienst⁶⁷ den Betrieb zwischen London und Paris auf. Initiiert hierdurch wurde das CINA-Abkommen⁶⁸ (auch Pariser Abkommen) zur Kodifizierung von Regelungen insbesondere zu Sicherheitsstandards⁶⁹

[...]

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¹ Vgl. Steger (1998), S. 13-25.

² Vgl. Möntmann (1990), S. 106-112.

³ Vgl. Oberender (1984), S. 292-294.

⁴ Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331; Backhaus/Plinke (1990), S. 23; Bronder (1993), S. 19-41; Bronner et al. (1999), S. 11; Kabst (2000), S. 1; Mellewigt (2003) S. 1, Meffert (1989), S 448; Perlmutter (1986), S. 238-244; Porter (1999), S. 35-63; Rotering (1993), S. 1.

⁵ Vgl. Backhaus (1990), S. 325f; Backhaus unterscheidet zudem zwischen Erweiterungssystemen und Verkettungssystemen.

⁶ Vgl. Freidheim (1999), S. 54; Picot et al (1996), S. 265.

⁷ Die Theorie der strategischen Allianzen sieht diese Behauptung als Fakt. Tatsächlich konnte für den Luft-

verkehr bisher nicht nachgewiesen werden, dass sich die positiven Wirkungen des Wettbewerbs reduziert hätten.

⁸ Vgl. Reckewerth (1993), S. 223-404.

⁹ Blancke (1994), S. 1.

¹⁰ Urban (1998), S. 23.

¹¹ Ehemals Charterverkehr genannt.

¹² Einen dritten durchaus bedeutenden Ansatz liefert die Evolutorik aufbauend auf der Theorie von Darwin. Dieser unterscheidet sich jedoch von den Grundideen der auf dem marktorientierten Ansatz basierenden Theorien. Daher soll dieser lediglich genannt werden.

¹³ Vgl. Sydow (1992), S. 214.

¹⁴ Vgl. Anderson/Naurus (1990); Matiaske (1999).

¹⁵ Vgl. Beck (1998), S43-45; Kronen (1994), S. 116-125; Burt (1992).

¹⁶ Vgl. Rüdiger (1998), S. 35-38.

¹⁷ Vgl. Hammes (1994), S. 135-138; Rappaport (1986).

¹⁸ Vgl. Sydow (1992), S. 127 ff; Rüdiger (1998), S. 25 ff; Kabst (2000), S. 18; Michel (1996), S. 9 ff; Lubritz (1998), S. 67; Friese (1998) S. 78.

¹⁹ Vgl. Kabst (2000), S. 6.

²⁰ Vgl. Eisele (1995), S. 9.

²¹ So findet der Kooperationsbegriff auch Anwendung in Psychologie, Soziologie und anderen Fachbereichen.

²² Vgl. Rotering (1993), S. 7.

²³ Vgl. Justus (1999), S. 23 ff.

²⁴ Vgl. Kraege (1997), S. 51 f.

²⁵ Diese Definition als Synthese von Rotering (1993), S. 13; Picot et al. (1996), S. 281; Backhaus/Plinke (1990); Mellewigt (2003), S. 10 vereint die für diese Arbeit bzgl. der Kooperation im Linienluftverkehr für Personenbeförderung wichtigen Merkmale der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen von Kooperationspartnern auf horizontaler Ebene. Allerdings werden Fusionen und Akquisitionen aus der Betrachtung als rein hierarchische Organisationsformen (als Formen der Konzentration und nicht der Kooperation) ausgeklammert. Ohne gesonderte Erwähnung werden auch die beiden anderen Bindungsdimensionen „Anzahl und Art der verknüpften Wertaktivitäten“ und „Nationalisierungsgrad“ integriert.

²⁶ In Anlehnung an Kraege (1997), S. 63-65; Sydow (1992), S. 104; Weder (1989), S. 74.

²⁷ Vgl. Porter (1999), S. 34.

²⁸ Vgl. Meffert (1986), S. 105 ff.

²⁹ Vgl. Porter (1996), S. 21 ff.

³⁰ Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130.

³¹ Im operativen Geschäft

³² Vgl. Joppien (2002), S. 39.

³³ Vgl.Rasche/Wolfrum (1994), S. 502.

³⁴ Vgl. Kraege (1998), S. 56; Beck (1998), S. 51 f.

³⁵ Vgl. Wernerfeldt (1984), S. 171.

³⁶ Vgl. Madhok (2002), S. 540.

³⁷ Wertvoll ist hier im Sinne knapp, nicht substituierbar oder imitierbar zu verstehen.

³⁸ Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 131 f; Freiling (2001a),S. 8 ff; Freiling (2001b), S. 78 f; Rasche/Wolfrum (1994), S. 502; Barney (1991); Grant (1991); Knyphausen-Aufseß (1997), S. 774.

³⁹ Insbesondere Wissensmanagement als Management von Lern- und Erfahrungseffekten erfüllt die Voraussetzungen wertvoller Ressourcen (Stichwort: die lernende Organisation). Handlungsempfehlungen leiten hin zur Integration zentraler Ressourcen in Stabsabteilungen, die die Ressourcen der Gesamtorganisation zur Verfügung stellen (Ansatz funktionaler Aufbauorganisation). Zum Wettberwerbsvorteil „Know-How“ vgl. Steger (1998), S. 49.

⁴⁰ Vgl. Welge/Holtbrügge (1998), S. 115; Backhaus/Piltz (1990), S. 2.

⁴¹ Vgl. Sell (1994), S. 87.

⁴² Vgl. Fleischer (1997), S. 27 f.

⁴³ Vgl. Fleischer (1997) S. 28 f.

⁴⁴ Vgl. Fleischer (1997), S. 32; Lewis (1991), S. 24.

⁴⁵ Vgl. Sell (1994), S. 88; Fleischer (1997), S. 33.

⁴⁶ Vgl. Hagedorn/Duyster (2002), S. 168 f.

⁴⁷ Busacker/Clark (2001), S. 236; Johnson/Scholes (1993), S. 235; Welge/Holtbrügge (1998), S. 117.

⁴⁸ Hagedorn/Duyster (2002), S. 173, S. 184.

⁴⁹ Vgl. Badaracco (1991), S.78 ff, Vizjak (1990), S. 95 ff.

⁵⁰ Vgl. Backhaus/Plinke (1990), S. 32; Bronder (1992), S. 93; Mellewigt (2003), S. 16 - 21; Höfer (1997), S. 68.

⁵¹ Siehe Anhang, Abbildung 1, S.16.

⁵² Schwamborn (1994), S. 102; Simon (1989), S. 68 ff; Töpfer (1991), S. 20 f.

⁵³ z.B. Forschung und Entwicklung und Vertrieb

⁵⁴ Vgl. Bronder (1992), S. 93; Bower/Hout (1989), S. 70 f; Höfer (1997), S. 66.

⁵⁵ Vgl. Schwamborn (1994), S. 102.

⁵⁶ Vgl. Lewis (1991), S. 65, 357.

⁵⁷ Vgl. Perlitz (1997), S. 451; Justus (1999), S. 38.

⁵⁸ Vgl. Rotering (1993), S. 45.

⁵⁹ Backhaus (1990), S. 32, 186; James/Weidenbaum (1993), S. 64 f; Schwamborn (1994), S. 97 f; Krubasik/Lautenschläger (1994), S.81.

⁶⁰ Vgl. Hammes (1994), S. 5.

⁶¹ Vgl. Schäfer S. 690 f; Backhaus/Plinke (1990), S. 25; in Anlehnung an Porter (1996), S. 334

⁶² Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331; Ahrweiler (1991), S. 37.

⁶³ Vgl. Lewis (1991), S. 53, Badaracco (1991), S. 87; Devlin/Bleackley (1988), S. 20; Höfer (1997), S. 67, Mellewigt (2003), S. 20.

⁶⁴ Aus kartellrechtlichen Gründen sind Akquisitionen und Fusionen im Luftverkehr gerade unter den großen Wettbewerbern so gut wie ausgeschlossen.

⁶⁵ D.h. ein Flug wird unter mehreren Flugnummern mehrerer Fluggesellschaften angeboten.

⁶⁶ Gerade im Luftverkehr stellen sich in jüngster Zeit stabile Allianzverbünde ein, die so eine andere Dimension der Kooperation - als sie aus anderen Branchen bei strategischen Allianzen zu beobachten sind - generieren.

⁶⁷ Nach der Resolution des ICAO-Rates vom 25.3.1952 (ICAO Dok. 7278-C/841) liegt internationaler planmäßiger Linienflugverkehr dann vor, wenn der Flug folgende Merkmale aufweist: „b) it is performed by aircraft fort he transportation of passengers, mail and cargo for the remuneration in such a manner that a flight is open to use by members of the public. c) it is operated, so as to serve traffic between the same points, either (i) according to a published time table, or (ii) with flights so regular or frequent that they constitute a recognizable systematic series.” Von dieser Begriffsbestimmung geht auch das deutsche Recht nach § 21 LuftVG aus.

⁶⁸ Convention Internationale portant Reglementation de la Navigation Aerienne

⁶⁹ Laut Leonhardt-Weber (1990), S. 368 f. wurden bis zum 2. Weltkrieg bei Unfällen zu 21,6 % Mängel am Flugzeug als Unfallursache benannt.