Das Harvard-Konzept als Mediationsstrategie

Inhalt

Mediation - Einführung

1. Das Harvard- Konzept: Begriff , Historie, Vertreter, Richtlinien, Grundannahmen

2. Die vier Grundsätze des Harvard-Konzeptes
2.1. Grundsatz 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
2.2. Grundsatz 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
2.3. Grundsatz 3: Entwicklung von Optionen (Entscheidungsmöglichkeiten) zum beiderseitigen Vorteil
2.4. Grundsatz 4: Bestehen auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

3. BATNA – Best Alternative To Negotiated Agreement

4. Kritik am Harvard-Konzept
4.1. Die Grundannahmen - Kritikpunkte
4.2. Grundsatz 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln – Kritikpunkte
4.3. Grundsatz 2: Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen - Kritikpunkte
4.4. Grundsatz 3: Entwicklung von Optionen (Entscheidungsmöglichkeiten) zum beiderseitigen Vorteil – Kritikpunkte
4.5. Grundsatz 4: Bestehen auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien - Kritikpunkte

5. Schlussbemerkungen

Literatur

Mediation – Einführung

Mediation, „Vermittlung“, zählt neben dem Gerichtsverfahren, dem Schiedsgericht und der Verhandlung zu den vier grundlegenden Konfliktlöseverfahren. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass ein neutraler Mediator die konstruktive Kommunikation zwischen freiwillig teilnehmenden Parteien anregt, um eine für alle Parteien akzeptable Lösung zu finden. Mediation ist somit ein außergerichtliches, prozesshaftes und strukturiertes Streitschlichtungsverfahren. Diese Prinzipien der Mediation spiegeln sich auch im Harvard-Konzept wider.

1. Das Harvard- Konzept: Begriff , Historie, Vertreter, Richtlinien, Grundannahmen

Das Harvard-Konzept, im Englischen „The Harvard Negotiation Program“ (abgekürzt „HNP“), verfolgt den Auftrag, die Theorie zu verbessern, zu unterrichten und Streitschlichtung zu praktizieren, damit die Konfliktparteien konstruktiver mit ihren Konflikten umgehen können. Die Arbeit des Harvard Negotiation Program lässt sich in vier Kategorien einteilen: erstens, Theoriekonstruktion; zweitens, Unterricht und Training; drittens, Praxisarbeit (Konfliktbearbeitung in der realen Welt) und viertens, Versorgung der Praktiker mit schriftlichen Informationen.

Das Harvard-Konzept als Mediationsstrategie wurde 1979 an der Harvard Law School in den USA im Rahmen des Harvard Negotiation Projektes gegründet. Zunächst konzentriert auf kleinere Konflikte im lokalen Umfeld, meist zwischen Individuen, umfasst das Harvard-Konzept heute auch komplexere Konflikte im gesamten westlichen Kulturraum und dehnt sich weiter auf sämtliche Erdteile aus. Verhandlungen nach dem Harvard-Konzept finden nun auch zwischen Regierungen statt

Zu den Vertretern des Harvard-Konzeptes zählen u. a. Bruce M. Patton, Frank E. A. Sander, Roger Fisher und William L. Ury:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(aus: www.pon.harvard.edu)

Die Richtlinien, welche das Harvard-Konzept charakterisieren, werden im Vergleich des Konzeptes mit traditionellen Verhandlungsstilen deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(aus: Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen; Weinheim und Basel, Beltz Verlag 1999)

Neben den oben genannten Richtlinien ist das Harvard-Konzept durch grundlegende Annahmen geprägt:

1. Das konsequente Anwenden des Schemas führt zum Mediationserfolg.
2. Sowohl die Konfliktparteien, als auch der Mediator besitzen dasselbe Konzept für „Problemlösestrategie“ und allgemeine Kommunikationskonventionen.
3. Die Teilnahme an der Mediation ist freiwillig.
4. Die vier Grundsätze des Harvard-Konzeptes beschreiben weitere Grundannahmen (siehe 2. Punkt).

2. Die vier Grundsätze des Harvard-Konzeptes

In ihrem Buch „Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln“ beschreiben Roger Fisher, William L. Ury und Bruce M. Patton ausführlich die Methode „Harvard-Konzept“ anhand von vier Grundsätzen:

2.1. Grundsatz 1: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

„Verhandlungspartner sind zuallererst Menschen“

Grundlage für eine effiziente Verhandlung, und somit eines positiven Ergebnisses für beide Konfliktparteien sind gegenseitige Verständnis, Respekt und Vertrauen. Verharren die Parteien jedoch auf ihren Wertvorstellungen und prägt Intoleranz die Kommunikation, so werden negative Gefühle, Fehlinterpretationen, Missverständnisse und Vorurteile gefördert. Es kommt zur Schuldzuweisung, welche wiederum negative Gefühle u. s. w. hervorruft. Die Konfliktparteien geraten in einen Teufelskreis, der die Lösungsfindung erheblich erschwert.

„Jeder Verhandlungspartner hat zwei Grundinteressen: Das eine bezieht sich auf den Verhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen“

Häufig ist die Aufrechterhaltung von bestehenden Beziehungen wichtiger, als das Ergebnis einer speziellen Verhandlung. Da man aber bei Verhandlungen dazu neigt, die persönlichen Beziehungen mit den Problemen zu vermischen, sich selbst in sachliche Positionen einzubeziehen und falsche Schlussfolgerungen aus sachlichen Erklärungen zu ziehen, werden sowohl die persönlichen Beziehungen, als auch die Problemlösung gefährdet. Noch größer ist die Gefährdung jedoch, wenn die Verhandlungspartner um ihre jeweiligen Positionen feilschen.

„Trennen Sie persönliche Beziehungen von der Sachfrage. Kümmern Sie sich unmittelbar um das ´Problem Mensch´“

Alle Probleme der menschlichen Interaktion fallen unter einen der Aspekte „Vorstellungen“, „Emotionen“ oder „Kommunikation“, also um das „Problem Mensch“. Auf diese Aspekte wird im Folgenden eingegangen.

„Vorstellungen“

Fisher, Ury und Patton gehen davon aus, dass „der Konflikt nicht in der objektiven Wirklichkeit, sondern in den Köpfen (Sichtweisen) der Menschen liegt“ (2000/46). Um diese Barriere zu überwinden, führen sie folgende Regeln an:

- „Versetzen Sie sich in die Lage der anderen“
- Jede Konfliktpartei konzentriert sich nur auf sich selbst und sucht bei der Gegenseite Fehler. Deshalb sollte man ihr Aufmerksamkeit schenken und versuchen, ihre Standpunkte nachzuvollziehen.

- „Leiten Sie die Absichten anderer niemals aus Ihren eigenen Befürchtungen ab“
- In bestimmten Situationen neigt man dazu, immer das Schlimmste zu vermuten.
Diesen Argwohn sollte man versuchen zu unterdrücken.

- „Schieben Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen nicht der Gegenseite zu“
- Betrachtet man die Gegenseite getrennt von der eigenen Unzufriedenheit über das
Problem, vermeidet man, die Gegenseite anzugreifen und somit, den Verhandlungsprozess zu erschweren.

- „Sprechen Sie über die Vorstellungen beider Seiten“
- Bei jeder Verhandlung sollte man auf alle „Kleinigkeiten“ achten, auch wenn sie
scheinbar einer Einigung nicht im Weg stehen.

- „Suchen Sie die Vorstellungen der Gegenseite auf unerwartete Weise zu nutzen“
- Mann kann dadurch überzeugen, dass man überraschend handelt und reagiert, und nicht so, wie es von der anderen Konfliktpartei erwartet wird.

- „Beteiligen Sie die Gegenseite am Ergebnis: Sorgen Sie dafür, dass sie sich am
Verhandlungsprozess beteiligt“
- Es wir empfohlen, die andere Verhandlungspartei aktiv in den Prozess der
Lösungsfindung einzubeziehen, diese Partei ernst zu nehmen und deutlich machen, dass beide Seiten sich im Ergebnis wiederfinden sollen.

- „Das Gesicht wahren: Stimmen Sie Ihre Vorschläge auf das Wertsystem der anderen ab“
- „Das Gesicht zu wahren bedeutet bei der Entwicklung eines Übereinkommens, die
Grundsätze der Verhandlungspartner und das Image, das sie von sich haben, zu
berücksichtigen.“ (Fisher, Ury, Patton 2000/55)
„Emotionen“
Fisher, Ury und Patton gehen ebenfalls davon aus, dass „Gefühle mitunter wichtiger als das Gespräch sind“ (2000/55). Um auch diese Barriere zu überwinden, führen sie wiederum Regeln an:

- „Zuallererst muss man Emotionen erkennen und verstehen – die der anderen und die
eigenen“
- Es wird geraten, sich selbst zu beobachten und seine Gefühle zu registrieren, auch die, welche man gern hätte, nach den Ursache der Gefühle suchen und ebenfalls die Gefühle der Gegenseite herauszufinden.

- „Artikulieren Sie Ihre Emotionen und erkennen Sie deren Berechtigung an“
- Es ist wichtig, gemeinsam über seine Gefühle zu sprechen und zu erklären, wie man auf Handlungen der Gegenseite reagiert.

- „Gestatten Sie der Gegenseite, Dampf abzulassen“
- Artikuliert man seine negativen Gefühle oder Gedanken, so ist es leichter, auf einer
vernünftigen Ebene zu verhandeln. Während der andere „Dampf ablässt“, sollte man selbst ruhig bleiben und nur bei direkten Ausfällen oder Polemik eingreifen.

- „Reagieren Sie nicht auf emotionale Ausbrüche“
- Es dürfen nicht mehrere Personen gleichzeitig ärgerlich sein. Außerdem muss sich die andere Konfliktpartei verpflichten, nicht heftig zu reagieren.

- „Benutzen Sie auch symbolische Gesten“
- Symbolische Gesten, z. B. Einladungen, Besuche oder Umarmungen, erzielen bei der Gegenseite positive Wirkungen.

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