Zero-Base-Budgeting

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

2. Vorwort

3. Überblick Budgetierung

4. Historische Entwicklung Zero-Base-Budgeting

5. Überblick Zero-Base-Budgeting

6. Gemeinkosten
6. 1. Gründe steigender Gemeinkosten
6. 2. Gemeinkostenplanung und -analyse
6. 3. Gemeinkostenwertanalyse
6. 4. Kosten-Nutzen-Analyse

7. Rahmenbedingungen Zero-Base-Budgeting
7. 1. Ablaufschritte Zero-Base-Budgeting
7. 2. Durchführung Zero-Base-Budgeting

8. Anwendungsbeispiel
8. 1. Problemstellung
8. 2. Problemlösung in 9 Schritten

9. Bedeutung des Zero-Base-Budgeting in mittelständischen Unternehmen

10. Vor- und Nachteile des Zero-Base-Budgeting

11. Nachwort

12. Literatur- und Quellenverzeichnis

13. Prüfungsvermerk

1. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Pragmatische Festlegung der Gemeinkostenfunktionen Meyer-Piening 1994,

Abbildung 2: Abgrenzung von Kosten Schierenbeck, Henner 1993,

Abbildung 3: Ursachen steigender Gemeinkosten aus der Sicht deutscher Unternehmer Meyer-Piening 1994,

Abbildung 4: Die 9 Ablaufschritte des Zero-Base-Budgeting vergleiche Horváth 2003,

Abbildung 5: Organigramm des Beispielunternehmens

Abbildung 6: Bildung von Entscheidungseinheiten

Abbildung 7: Rangordnung und Budgetschnitt

Abbildung 8: Bottom-up-Vorgehen

Tabelle 1: Ist-Kosten

Tabelle 2: Kosten bei Stufe 1

Tabelle 3: Kosten bei Stufe 2

Tabelle 4: Kosten bei Stufe 3

Tabelle 5: Gesamtübersicht der Kosten

2. Vorwort

Die derzeitige Wettbewerbssituation, mit denen sich die Unternehmen auseinandersetzen, ist durch zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsräume und Internationalisierung der Märkte, geringes Wirtschaftswachstum bzw. -stagnation und starken Preiswettbewerb gekennzeichnet. Mittelständische Unternehmen haben durch diese Einflüsse erhöhte Schwierigkeiten sich auf die veränderte Situation einzustellen, um dem starken Druck der Konkurrenz standzuhalten.

Das Controlling wird in der Praxis meist in mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Doch auch in diesen Unternehmensbereichen ist es als Entscheidungsvorbereitung und als Unterstützung sehr wichtig, um tägliche Geschäftsprozesse zu vereinfachen und zukunftsorientiert planen zu können.

In der vorliegenden Hausarbeit wird der Themenkreis des Zero-Base-Budgeting aus dem Bereich des Controllings vertieft und an einem Praxisbeispiel erläutert. Nach einer Grundlagenschaffung über das allgemeine Budgeting und über die Gemeinkosten, führen diese Erkenntnisse zum Zero-Base-Budgeting. Weiterhin wird untersucht, ob eine Anwendung dieser speziellen Budgetierungsart in mittelständischen Unternehmen von Bedeutung ist.

3. Überblick - Budgetierung

Budgetierung ist ein zentrales Instrument in dem Bereich des operativen Controllings. Einer organisatorischen Einheit wird ein bestimmtes Volumen an finanziellen Mitteln zur Verfügung gestellt, um übertragene Aufgaben zu erfüllen. Die Budgetierung bezieht sich auf das nächste Wirtschaftsjahr.^[1]

Für das zu untersuchende Wirtschaftsjahr wird eine Planvorstellung entwickelt, um Entscheidungsprozesse für die Unternehmensführung zu erleichtern. Konzipierte Ziele helfen dem Unternehmen seine Aktivitäten so auszurichten, dass die Kapazitäten effektiv eingesetzt werden können, um die zuvor erarbeiteten Ziele zu erreichen. Einen wichtigen Aspekt dieser planerischen Aktivitäten stellt die Budgetierung dar. Sie gilt als Vorausschau künftiger Unternehmensentwicklungen in Form von Zahlen.^[2]

Budgetierung wird auch als Vermittlungsinstanz zwischen Absatzplan und Planbilanz bezeichnet. Sie schafft Voraussetzungen, um marktorientierte und finanzwirtschaftliche Ziele zu erreichen. Eine individuelle Gestaltung für jedes Unternehmen ist unabdingbar.^[3]

Budgetierungsinstrumente sind die folgenden:

- Absatzplan
- Planbilanz
- Planerfolgsrechung
- Finanzplan
- Zahlungsbereitschaftsbudget

Das Ergebnis der Budgetierung ist das Budget.

Das Budget ist gekennzeichnet durch nachstehende Merkmale:

- Orientierungsfunktion für das Management
- bietet Rahmen für Entscheidungsspielräume und -aufträge für das Management
- Motivationsfunktion zur Budgeterfüllung
- Leitlinie zur Leistungsbewertung und -messung
- regelt finanzielle Kompetenzen einzelner Instanzen
- Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele^[4]

Das Budget ist eine Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad. Durch die Vorgabefunktion des Budgets kann der Erfolgsbeitrag eines jeden Bereichs kenntlich gemacht werden.^[5]

In diesem traditionellen Budgetierungsverfahren wird die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Aktivitäten nicht erfasst. Weiterhin werden meist keine laufenden Tätigkeiten reduziert, um Platz für neue zu schaffen.^[6]

In der traditionellen Budgetierung liegt die Dominanz somit in alten Aufgaben. Zero-Base-Budgeting ist eine Weiterentwicklung der konventionellen Budgetierung. Es durchleuchtet alle Unternehmenstätigkeiten nach Nutzen- und Kostenaspekten und kann infolgedessen auch nicht fortlaufend, wie die herkömmliche Budgetierung, sondern nur in unregelmäßigen Zeitabständen angewandt werden.^[7]

Durch den kurzfristigen Charakter kann die traditionelle Budgetierung nicht als Zielvorgabe verwendet werden. Weiterhin wird eine zu hohe Budgetsumme „aus dem üblichen etatmäßigen Denken heraus“ auch verbraucht.

4. Historische Entwicklung Zero-Base-Budgeting

Zero-Base-Budgeting (nachfolgend auch ZBB genannt) ist von Herrn Peter A. Phyrr entwickelt und im Jahr 1969 erstmals vorgestellt worden. Während der Entwicklung war Phyrr Leiter der Personalabteilung von Texas Instruments Inc. in Dallas.

Im Jahr 1968 plante Texas Instruments eine fünfprozentige Budgetreduzierung für das kommende Wirtschaftsjahr. Die Managementebene bat jede Kundendienstabteilung Vorschläge zu unterbreiten, die eine Reduzierung des Budgets aus dem Jahr 1968 herbeiführen könnten. Aus diesen Vorschlägen suchte die Managementebene Lösungen zur Kürzung des Budgets heraus. Nach diesen Grundüberlegungen wurde eine Vielzahl von Treffen zwischen Topmanagement und den Abteilungsleitern durchgeführt, aus denen sich die folgenden vier wichtigsten Beobachtungen ergaben:

- viele Abteilungen erreichten ihre Ziele nicht
- Abteilungen, die hohen Profit erwirtschafteten, fanden es schwierig Aufgaben auszuwählen, die nicht weiter fortgeführt werden sollten
- es wurden keine Rückstellungen für den Abteilungsausbau gebildet, auch nicht, wenn diese Abteilung einen großen Beitrag zum Unternehmensgewinn leistete
- es wurden keine Rückstellungen für außerplanmäßige Ausgaben gebildet, die erwartungsgemäß während des Geschäftsjahres anfallen können

Aus diesen Beobachtungen heraus entschied sich Texas Instruments den Budgetierungsprozess für alle möglichen, anfallenden Kosten im ZBB-System zu formalisieren und dieses System in der Personalabteilung und in der Forschungsabteilung zu realisieren. Dieser Prozess wurde 1969 mit Erfolg gekürt. Im darauf folgenden Jahr wurde das System auf alle Betreuungsaktivitäten des Unternehmens ausgeweitet.

Publik wurde das ZBB erst mit Jimmy Carter als Gouverneur von Georgia. Er verwendete das System 1979 an dem Staatsbudget. Es wird dort noch heute mit einigen Verbesserungen und Verfeinerungen praktiziert.

Als Carter dann aber Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika wurde und das ZBB für den Bundeshaushalt einführte, hatte er damit keinen Erfolg. Viele zwingend notwendige Ausgaben konnten nach sorgfältiger Prüfung und Analyse nicht gestrichen werden. Keine Abteilung akzeptierte drastische Kürzungen oder neue Zuteilungen.^[8]

In Deutschland wurde das ZBB Mitte der 70er hauptsächlich durch die Unternehmensberatungsgesellschaft A. T. Kearney in die Unternehmenspraxis eingeführt.^[9]

Heute ist das System in Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Regierungskreisen weit verbreitet.^[10]

5. Überblick Zero-Base-Budgeting

Zero-Base-Budgeting ist eine längerfristige Analyse- und Planungstechnik und wird deshalb dem längerfristigen operativen Controlling zugeordnet.^[11] Das Ziel des Prozesses ist es, die enormen Gemeinkosten, die in jedem Unternehmen zu finden sind, aufzunehmen, zu analysieren und vor allem zu rationalisieren.^[12] (Auf das Phänomen der steigenden Gemeinkosten wird im Punkt 5 eingegangen.) Gleichzeitig sollen neben der dauerhaften Kostensenkung auch die Nutzwerte der zu betrachtenden Abteilungen erhöht werden. Dieses Ziel wird beim Zero-Base-Budgeting vor allem dadurch erreicht, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst wirtschaftlich eingesetzt und noch stärker auf die eigentliche Unternehmenszielsetzung ausgerichtet werden.^[13]

Beide Maßnahmen, die Steigerung des Nutzens und die Verringerung der Kosten können so im Ergebnis den Kosten-Nutzen-Effekt vergrößern. Wobei aber beachtet werden muss, dass beide Ziele nur sehr schwer gleichzeitig erreicht werden können.

Ausgehend von einer Basis Null werden sämtliche Gemeinkostenbereiche auf ihre Notwendigkeit, Art und Umfang ihrer Leistungen und auf die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung gerechtfertigt. In der Literatur wird von der „grünen Wiese“ gesprochen, gemeint ist damit die Neuplanung. Ausgangsüberlegungen sind somit nicht das Budget des Vorjahres, nicht die Ist-Kosten und Leistungen der Vergangenheit, sondern das Unternehmensziel.^[14] Es werden alle bestehenden Ressourcenverteilungen in Frage gestellt. Wichtig ist hierbei ein konsequentes Vorgehen, das einen Bezug auf ein bestehendes Kostengefüge nicht zulässt. Dies wird erreicht, indem die eingesetzten Mittel von weniger wichtigen Aufgaben auf wichtigere Aufgaben umgelenkt werden. Bei gleicher Leistung soll ein höheres Unternehmensergebnis erreicht werden.

Vor den genaueren Ausführungen des Zero-Base-Budgeting, wird nun das Thema der Gemeinkosten verdeutlicht.

6. Gemeinkosten

Gemeinkosten werden durch mehrere oder alle Leistungen gemeinsam verursacht und können daher nicht direkt einem Produkt verursachungsgerecht zugeordnet werden. Sie werden mit Hilfe von Zuschlagssätzen auf das Produkt umgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Pragmatische Festlegung der Gemeinkostenfunktionen

Quelle: Meyer-Piening 1994, S. 61

Gemeinkosten entstehen insbesondere in den nicht „produktiven“ Kostenstellen eines Unternehmens. Jedoch können sie auch in den produktiven Kostenstellen entstehen. Dies kann zum Beispiel im Bereich der Produktion der Fall sein.

Dazu ein kleines Beispiel:

Ein Fertigungslöhner räumt seinen Arbeitsplatz auf oder wartet auf eine Maschine. Zu diesem Zeitpunkt wird er Gemeinkostenlöhner.

Typische Kostenarten die Gemeinkosten darstellen sind unter anderem Gebäudekosten, Versicherungen, Transporte, EDV-Kosten, Energiekosten und Personalkosten. Sie zählen nicht zu den Fertigungslohnkosten.^[15]

Gemeinkosten werden in echte und unechte Gemeinkosten unterteilt. Die echten Gemeinkosten lassen sich selbst bei der exaktesten Analyse nicht einem einzelnen Produkt zuordnen. Nach der Definition von Riebel sind es nicht abtrennbare, unspezifische, verbundene Kosten. Unechte Gemeinkosten könnten einem einzelnen Produkt zugeordnet werden, aus Wirtschaftlichkeitsgründen verzichtet man jedoch auf eine direkte Zurechnung.

Echte Gemeinkosten sind ihrem Verhalten bei Beschäftigungsänderungen nach überwiegend fixe Kosten. Unechte Gemeinkosten sind in Bezug auf ihre Beschäftigung als variabel anzusehen.^[16]

Abbildung 2: Abgrenzung von Kosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schierenbeck, Henner 1993, S. 617

Da die Gemeinkostenanteile an den Gesamtkosten eines Unternehmens einen wichtigen Teil ausmachen, müssen die Gemeinkosten kritisch untersucht werden.

Um die Gemeinkosten planen, feststellen und analysieren zu können, muss eine sorgfältige Erfassung von Informationen, die eine Zuordnung zu einem Verursacher möglich macht, gegeben sein. Dies betrifft grundsätzlich die Mitarbeiter, Kostenstellen, Maschinen und Prozesse eines Unternehmens, die ausschlaggebend für die Höhe der Gemeinkosten sind.

Mit Hilfe von integrierten EDV-Systemen und mit der internen Notierung (Materialentnahmeschein, Lohnbelege) können die benötigten Informationen, betreffend der Gemeinkosten, erfasst werden.^[17]

6. 1. Gründe steigender Gemeinkosten

Ein Anstieg der Gemeinkosten konnte für viele verschiedene Branchen festgestellt werden. Dabei liegt der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten im Maschinenbau bereits bei 90 %, in der Textilindustrie dagegen bei 15 %. In Branchen wie der Chemieindustrie, Nachrichtentechnik, Elektrotechnik und Automobilindustrie liegt dieser Anteil zwischen 40 und 50 % (Vergleichswerte aus dem Jahr 1992).

Die verschärfte Situation auf den Märkten, zum Beispiel durch starke Konkurrenz, verlangt qualitativ hohe Produkte zu günstigen Preisen. Das hat hohe Investitionen der Unternehmen in moderne Technologien, insbesondere für Maschinen und Anlagen, zur Folge. Da diese fortschrittlichen Anlagen ein weniger hohes Ausmaß an Arbeitskräften benötigen, kommt es zu Personalkürzungen. Dadurch sinken die variablen Kosten, aber der Anteil der Gemein- und fixen Kosten wird größer.

Eine weitere Ursache für den Anstieg der Gemeinkosten, ist die Vermehrung der administrativen Tätigkeiten im internen Dienstleistungssektor eines Unternehmens.

Diese internen Dienstleitungen umfassen Tätigkeiten, wie die Sicherstellung und Koordination zur Erstellung und Verwertung der primären betrieblichen Leistungen, vorrangig ist auch die Bearbeitung und Verarbeitung von Informationen.

[...]

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^[1] vgl. Graumann 2003, S. 328

^[2] vgl. Holl 1984, S. 1 Teil 6, Kapitel 3.5

^[3] vgl. Preißner 2003, S. 141

^[4] vgl. Holl 1984, S. 1 Teil 6, Kapitel 3.5

^[5] vgl. Horváth und Reichmann 1993, S. 87

^[6] vgl. Bramsemann 1990, S. 332

^[7] vgl. Graumann 2003, S. 330

^[8] vgl. http://cgda.nic.in

^[9] vgl. Graumann 2003, S. 330

^[10] vgl. Byrd 1981, S. 271

^[11] vgl. Horváth und Reichmann 1993, S. 674

^[12] vgl. Ziegenbein 2002, S. 532 f.

^[13] vgl. Horváth und Reichmann 1993, S. 674

^[14] vgl. Hardt 1998, S. 77 ff.

^[15] vgl. Meyer-Piening 1994, S. 60

^[16] vgl. Schierenbeck, Henner 1993, S. 617

^[17] vgl. http://www.rechnungswesen-office.de/inhalt/hro_gemeinkosten.html