Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Balanced Scorecard und Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A Einführung

B Die Balanced Scorecard
1 Einführung
2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton
2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2 Die Kundenperspektive
2.3 Die interne Prozessperspektive
2.4 Die Innovations- und Wissensperspektive

C Total Quality Management (TQM)
1 Einführung
2 Definition
3 Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM)
4 Aspekte des Total Quality Managements
4.1 Leitbild und Leitlinien, Strategie und Ziele des Unternehmens
4.2 Die qualitätsbewusste Führung
4.3 Die Mitarbeiterorientierung
4.4 Die Kundenorientierung
4.5 Die Prozessorientierung
4.6 Das Qualitätscontrolling

D Kritischer Vergleich der Balanced Scorecard und des Total Quality Managements
1 Der Ausgangspunkt
2 Der Qualitätsbegriff
3 Die Berücksichtigung von Stakeholdern
4 Die Kundenorientierung
5 Die Prozessorientierung
6 Die Mitarbeiterorientierung
7 Die Führungsorientierung
8 Die finanzwirtschaftliche Zielsetzung

E Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Prozess-Wertkette der internen Perspektive

Abbildung 3: Die Normdefinition zum TQM

Abbildung 4: Das „EFQM Excellence Model“

Abbildung 5: Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis in der Wertschöpfungskette

A Einführung

Aufgabe dieser Seminararbeit in dem Studienschwerpunkt Controlling und Rechnungslegung ist das Aufzeigen von Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Managementsysteme „Balanced Scorecard“ und „Total Quality Management“. Hierzu wird im ersten Teil der Arbeit die Balanced Scorecard kurz erläutert. Im Anschluss wird auf das Total Quality Management – Konzept eingegangen, wobei sich die späteren Erläuterungen mitunter auf das Modell der European Foundation for Quality Management beziehen. Als Abschluss wird aufgrund der vorangegangenen Beschreibungen der beiden Konzepte versucht, etwaige Unterschiede oder Gemeinsamkeiten aufzudecken. Die dazu nötigen Informationen wurden hauptsächlich anhand von Literatur- und Internetrecherche gesammelt. Auch aktuelle Vorlesungen an der Fachhochschule Ingolstadt trugen zur Erstellung der Seminararbeit bei.

B Die Balanced Scorecard

1 Einführung

Anfang der 90er Jahre wurde das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) von Robert Kaplan und David Norton – gemäß ihrer Devise „transform strategy into action“ - entwickelt, um die Unternehmensstrategie im gesamten Unternehmen zu entfalten. Es entstand ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.^[1] Aus dieser Definition heraus ergibt sich der Anspruch an die Balanced Scorecard, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Organisation zu gestalten. Ziel ist, allen nachgeordneten Ebenen in der Organisation die Unternehmensziele transparent zu machen. Damit soll eine konsequente Umsetzung der gewählten Zielsetzungen gewährleistet werden.^[2]

Bislang dominierten finanzielle Kennzahlen die Steuerung eines Unternehmens. Auch die Balanced Scorecard enthält traditionelle finanzielle Kennzahlen. Da diese lediglich vergangene Ereignisse reflektieren, ergänzt die Balanced Scorecard die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Auch Weber/Schäffer kritisieren, dass Ergebniskennzahlen ohne Leistungstreiber nichts darüber aussagen, wie die Ergebnisse erreicht werden sollen.^[3] Gerade darin äußert sich nach Péter Horváth der Grundgedanke der Balanced Scorecard, dass der (wirtschaftliche) Erfolg einer Organisation auf Einflussgrößen basiert, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und die Zielerreichung ursächlich bestimmen.^[4] Die Ziele und Kennzahlen werden dabei aus der Mission und der Strategie des Unternehmens abgeleitet und fokussieren die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven:

- Der finanziellen Perspektive,
- der Kundenperspektive,
- der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie
- der Innovationsperspektive^[5] (siehe Abbildung 1).

Auch die gewählte Bezeichnung als Balanced Scorecard („ausgewogener Be­richts­bogen bzw. Berichtswesen) gibt Auskunft über einige zugrundeliegende Prä­missen. So soll dieser Berichtsbogen („Scorecard“) aufgrund der Ausgewogenheit („Balance“) die Verwendung von

- kurz- und langfristigen Zielen,
- monetären und nicht-monetären Kennzahlen,
- Spät- und Frühindikatoren sowie
- externen und internen Performance-Perspektiven beinhalten.^[6]

2 Darstellung des Grundmodells der Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard^[7]

Wie soeben dargestellt, schafft die Balanced Scorecard einen Rahmen, um die Mis­sion und die Strategie mittels operationaler Messgrößen zu vermitteln. Sie verwendet hierzu Kennzahlen, um Mitarbeiter über die Erfolgsfaktoren eines gegenwärtigen oder zukünftigen Erfolges zu informieren.^[8]

Es sei hier zu erwähnen, dass sich bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard durchaus Anpassungsbedarf hinsichtlich der Strategie des Unternehmens ergeben kann. Hieraus lässt sich zudem erkennen, dass die Balanced Scorecard bestens für eine regelmäßige Strategiebeurteilung im Rahmen der strategischen Kontrolle ist.^[9]

2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

„Alle Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard müssen mit einem Ziel (oder mehreren Zielen) der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Diese Verknüpfung mit finanzwirtschaftlichen Zielen stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Initiativen letztendlich nur eines zum Ziel haben: die finanzwirtschaftlichen Ziele für die Geschäftseinheit zu erreichen! Demnach sollte jede gewählte Kennzahl Teil einer Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet.“^[10] Außerdem gibt diese Perspektive Aufschluss darüber, ob die gewählte Unternehmensstrategie und deren Umsetzung überhaupt eine Ergebnisverbesserung bewirken.

2.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive zeigt, wie der externe Kunde die Unternehmensleistungen beurteilt. Typische Kennzahlen dieser Perspektive sind zum Beispiel die aus der Sicht des Kunden bewertete Lieferpünktlichkeit und der Kundenzufriedenheitsindex. Weiter besteht hier die Aufgabe, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Erfolgsentscheidend ist jedoch, jene Aktivitäten zu identifizieren und hervorzuheben, die den größten Zusatznutzen für den Kunden bewirken bzw. den Kunden regelrecht begeistern.

Innerhalb dieser Perspektive gestaltet sich die Quantifizierung der Ziele oftmals schwierig, da hauptsächlich „weiche“ Bewertungsfaktoren verwendet werden. Ein Feedback über die Erreichung der gesetzten Ziele, kann letztendlich nur von den Kunden mit Hilfe von Kundenbefragungen kommen.

2.3 Die interne Prozessperspektive

Kaplan/Norton unterteilen die interne Prozess-Wertekette in den Innovations- und Produktionsprozess sowie in den Kundendienst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess-Wertkette der internen Perspektive^[11]

[...]

^[1] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Seite 2

^[2] Müller A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Seite 63

^[3] Weber J./Schäffer U. (2000): Balanced Scorecard & Controlling, Seite 5

^[4] Müller A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Seite 64

^[5] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Seite 8

^[6] Müller A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Seite 64

^[7] Aurich M./Radtke P./Wilmes D. (2000): TQM-gerechtes Controlling, Seite 94

^[8] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Seite 23

^[9] Müller A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Seite 70

^[10] Weber J./Schäffer U. (2000): Balanced Scorecard & Controlling, Seite 7

^[11] Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Seite 26