Netzwerkstrukturen in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 BEGRIFFLICHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
2.1 Netzwerke als hybride Organisationsform
2.2 Netzwerkstruktur als Element der Analyse von Netzwerken
2.3 Wertschopfung, vertikale Integration und Fertigungstiefe

3 UNTERNEHMENSNETZWERKE IN DER THEORIE
3.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken
3.1.1 Differenzierung anhand der Wertschopfungsstufe
3.1.2 Differenzierung anhand der Bindungsintensitat
3.1.3 Differenzierung anhand der Steuerungsform
3.1.4 Differenzierung anhand der Zielsetzung
3.2 ErklArungsansAtze ausgewAhlter Netzwerktheorien
3.2.1 Ansatze der Neuen Institutionenokonomie
3.2.2 Kontingenztheorie
3.2.3 Ressourcenbasierter Strategieansatz

4 SELEKTION UND INTEGRATION RELEVANTER DIFFERENZIERUNGS-DIMENSIONEN
4.1 Prufung der ZweckmAbigkeit der Differenzierungsdimensionen
4.2 Integration der geeigneten Differenzierungsdimensionen

5 UNTERNEHMENSNETZWERKE IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
5.1 Vertikale Unternehmensnetzwerke
5.1.1 Machtasymmetrie als Ursache hierarchischer Steuerungsform
5.1.2 Exploitation als dominante Zielsetzung
5.1.3 Fallstudie 1: Das Lieferantenentwicklungsprogramm der BMW Group
5.2 Horizontale Unternehmensnetzwerke
5.2.1 Interdependenzen als Ursache heterarchischer Steuerungsform
5.2.2 Exploration als dominante Zielsetzung
5.2.3 Fallstudie 2: Die Network-Value-Strategie der Hella KG Hueck & Co.

6 AKTUELLE TRENDS UND IHRE AUSWIRKUNG AUF DEN STATUS QUO DER NETZWERKSTRUKTUREN IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
6.1 Virtualisierung der Wertschopfungskette
6.2 Wandel zur wissensbasierten Wertschopfungsarchitektur

7 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: 4-Felder-Analyserahmen (I)

Abb. 2: Abnehmer-Zulieferer-Pyramide

Abb. 3: 4-Felder-Analyserahmen (II)

Abb. 4: 4-Felder-Analyserahmen (III)

Abb. 5: 4-Felder-Analyserahmen (IV)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Untemehmen der deutschen Automobilindustrie agieren in einem zunehmend turbulenten Marktumfeld. Wettbewerbsbedingungen werden globaler, Kundenwunsche gewinnen an Individualist und verlieren an Bestandigkeit, technologische Herausfor- derungen werden komplexer, ihre Produkt- und Entwicklungszyklen kurzlebiger.^[1][2][3]Diese Entwicklungen stellen hohe Anforderungen an die unternehmerische Leistungs- und Innovationsfahigkeit und bedingen eine flexible wie auch effiziente Gestaltung der Wertschopfungsstrukturen des Unternehmens. In diesem Kontext und beschleunigt durch die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie haben interorganisatorische Netzwerke als erfolgsversprechende strategische Alternative zu Akquisitionen und unternehmerischem Alleingang in den letzten Jahren bedeutend an Popularitat gewonnen. Netzwerke werden dabei insbesondere hinsichtlich des Aufbaus der benotigten Ressourcen und Kompetenzen, der Verkurzung des strategischen Wettbewerbsfaktors time-to-market und der Senkung von Fixkosten als value-added-

schaffende und wettbewerbsstarkende Organisationsform beurteilt.

Allerdings stellen sich diese mit Netzwerken assoziierten Potentiale auch bei entsprech- ender Rahmengestaltung nicht automatisch ein. Im Gegenteil, aufgrund der hohen Komplexitat und der latenten Existenz von Konfliktpotentialen in Netzwerken, sind sie allein durch eine effektive Steuerung zu erschlieBen. Unabdingbare Voraussetzung hier- fur, gerade auch vor dem Hintergrund der Interdependenz von Strategie, Management und Struktur wie sie u.a. von Miles/Snow propagiert wird,^[4]ist das profunde Ver- standnis der realiter in der Automobilindustrie vorzufindenden Netzwerkstrukturen.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, die momentan in der deutschen Automobilindustrie existierenden Netzwerkstrukturen anhand von formalen Kriterien zu beschreiben und die Auswirkungen von aktuellen Trends auf den Status Quo dieser Strukturen zu analysieren.^[5]Der Fokus der Untersuchung soll dabei auf der Netzwerkstruktur, d.h. den strukturellen Eigenschaften von Netzwerken, liegen.

1.2 Gang der Untersuchung

Der vorliegenden Arbeit liegt eine deduktive Forschungsmethodik zu Grande. Dabei wird zur Analyse der Netzwerkstrukturen in der deutschen Automobilindustrie eine auf der phanomenologischen Ebene anzusiedelnde Betrachtungsperspektive eingenommen.^[6][7]Netzwerke werden also als empirische Phanomene betrachtet und anhand ausgewahlter Charakteristika in verschiedene Erscheinungsformen abgegrenzt.

In Kapitel 2 werden zunachst wichtige begriffliche und konzeptionelle Grundlagen gelegt. So wird das Erfahrungsobjekt dieser Arbeit, Netzwerke, in seiner organisations- theoretischen Definition eingefuhrt. AnschlieBend werden die elementaren Bausteine der zu analysierenden Netzwerkstruktur, dem Erkenntnisobjekt dieser Untersuchung, aufgezeigt. Um im Weiteren prazise auf die vertikale Arbeitsteilung bzw. die Fertigungstiefe der Hersteller in der Automobilindustrie eingehen zu konnen, werden ferner wichtige, die Wertschopfungsarchitektur betreffende, Begriffe definiert.

Die folgenden zwei Kapitel dienen zur Ausarbeitung eines Analyserahmens, der die zielfuhrende Erfassung von Netzwerkstrukturen in der Automobilindustrie ermoglicht. Hierbei erweisen sich Typologien als geeignetes Analyseinstrument. In diesem Kontext werden in Kapitel 3 Differenzierungskriterien mit besonderer Relevanz fur die struk- turellen Eigenschaften von Netzwerken dargelegt. Da Typologien eher beschreibende Funktion besitzen, werden in einem zweiten Schritt Erklarungen ausgewahlter Theo- rieansatze zur Gestaltung von Netzwerkstrukturen entlang der aufgezeigten Dimen- sionen erarbeitet. Diese Vorgehensweise ist von grundlegender Bedeutung, da sie es erlaubt, neben deskriptiven auch explikative Aussagen in die Analyse zu integrieren. Kapitel 4 dient dann zur Prufung der ZweckmaBigkeit der Typologien hinsichtlich der spezifischen Charakteristika der Automobilindustrie. An die Selektion schlieBt sich die Integration der relevanten Dimensionen zu einer mehrdimensionalen Typologie an. Anhand des so ausgearbeiteten Analyserahmens konnen dann in Kapitel 5 die maB- geblichen Netzwerkstrukturen in der deutschen Automobilindustrie, vertikale und horizontale Netzwerke, analysiert und beschrieben werden. Dabei sollen Fallbeispiele die gewonnenen Erkenntnisse veranschaulichen und untermauern.

Kapitel 6 dient dem Aufzeigen und der kritischen Reflektion von aktuellen Trends in der Automobilindustrie. Das Kapitel ist dabei den vorigen hinten angestellt, da hier insbesondere auch die Auswirkungen dieser Trends auf den aufgezeigten Status Quo der Netzwerkstrukturen in der Automobilindustrie untersucht werden sollen.

AbschlieBend erfolgt in Kapitel 7 eine kurze Zusammenfassung der erarbeiteten Erkenntnisse sowie die Darlegung der hieraus ableitbaren Schlussfolgerungen.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Netzwerke als hybride Organisationsform

Eine Vielzahl von Verbundphanomenen wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur mit dem Netzwerkbegriff umschrieben, entsprechend unterschiedlich sind die damit assoziierten Begriffsinhalte.^[8] So werden zwei Typen von Netzwerken diffe- renziert: intraorganisatorische, d.h. unternehmensinterne, und interorganisatorische, d.h. unternehmensubergreifende, Netzwerke.^[9]Diese Arbeit beschaftigt sich ausschlieBlich mit der zweiten Form, den interorganisatorischen Netzwerken.

Diese so genannten Unternehmensnetzwerke^[10]sind ein besonderer Typus sozialer Netzwerke und stellen sich nach Sydow als „[...] eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform okonomischer Aktivitaten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhangigen Unternehmungen auszeichnet“^[11]. Zielsetzung derartiger Netzwerke ist die Integration von komplementaren Kompetenzen spezialisierter Einzelunternehmen, um auf Gesamtnetzwerkebene eine umfassende Marktleistung zu ermoglichen.^[12] Dabei sind nicht bilaterale Unternehmensverbindungen, wie bei Kooperationen, sondern ein multilaterales Beziehungsgeflecht Gegenstand der Perspektive.^[13] Eine weitere Entfal- tung der Begriffsdefinition erfolgt, indem die Netzwerkbeziehungen in den Spannungsfeldern von Autonomie und Interdependenz, Vertrauen und Kontrolle, und schlieBlich von Reziprozitat und einseitigem Machtvorteil - letzteres allerdings nur implizit - verortet werden.^[14] Besonders den Charakteristika Macht und Vertrauen wird dabei eine bedeutende Rolle fur die Ausgestaltung der Netzwerkkoordination eingeraumt.^[15] Unternehmungsnetzwerke entstehen durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen oder im Zuge einer begrenzten Funktionsausgliederung durch eine ,Lockerung’ hierarchisch koordinierter Austauschbeziehungen, mit anderen Worten, durch Quasi-Internalisierung oder Quasi-Externalisierung.^[16] Netzwerke verbinden somit wettbewerbliche mit unternehmenstypischen Mechanismen. Sie werden daher als eine intermediare Organisationsform okonomischer Aktivitaten zwischen Markt und Hierarchie,^[17] teilweise jedoch auch als eine dritte, von Markt und Hierarchie streng zu unterscheidende Organisationsform angesehen.^[18] Die Grenzen zu diesen Extremen werden dabei durch Formulierungen wie „bewusste und explizit vereinbarte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen“ (Markt) und „Kundbarkeit der Zusammenarbeit durch jedes Mitglied“ (Hierarchie) festgelegt.^[19]

2.2 Netzwerkstruktur als Element der Analyse von Netzwerken

Aufbauend auf dem Verstandnis des Netzwerkbegriffs sollen nun die Gestaltungs- optionen zur Realisation des angestrebten Wettbewerbsvorteils, des so genanten „collaborative advantage“^[20], dargelegt werden. Die wichtigsten Elemente einer solchen Modellanalyse heben Miles/Snow hervor, indem sie Netzwerke als „a unique combination of strategy, structure and managament processes“^[21]definieren. Demnach erfordert eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie hierauf abgestimmte und ausgerichtete Strukturen und Koordinationsinstrumente. Vor dem Hintergrund dieser

wechselseitigen Interdependenz, kann die Institutionalisierung von Netzwerken daher

anhand folgender Gestaltungsmerkmale beschrieben werden:^[22]
- Wettbewerbsstrategien und Zielsetzungen, die dem Netzwerk zu Grande liegen,
- Konfiguration der Netzwerkstrukturen, und
- Koordinations- und Managementkonzepte, die in Netzwerken eingesetzt werden. Im Rahmen dieser Arbeit soil dabei das zweite angefuhrte Merkmal, die Struktur von Netzwerken, fokussiert werden. Elementare Bausteine einer zu analysierenden Netz- werkstruktur sind die einzelnen Knoten des Netzwerks sowie die diese Knoten verbindenden Kanten.^[23] Die Knoten, die im Fall von interorganisatorischen Netz­werken den beteiligten Unternehmen entsprechen, bilden dabei das Grundgerust von Netzwerkstrukturen. Neben den Knoten verleiht insbesondere die Konfiguration der Kanten, d.h. das Beziehungsgefuge, dem Netzwerk seine strukturellen Eigenschaften.

Die Kantenspezifika werden dabei durch zwei Dimensionen festgelegt^[24]. Kanteninhalte beschreiben die unternehmerischen Ressourcen und konnen in personelle und finanzielle Verflechtungen, Verflechtungen auf Sachmittelebene sowie unterstutzende informatorisch-kommunikative Verflechtungen unterschieden werden.^[25] Auch die Kooperationsfelder wie Produktion, Forschung und Entwicklung oder Vertrieb werden unter diesem Begriff summiert. Kantenmerkmale der Beziehung zwischen Akteuren erfassen u.a. die Starke, d.h. die Interaktionshaufigkeit sowie die zeitliche Dauer, das Machtgefuge und die Reziprozitat der Beziehungen^[26] In diesem Zusammenhang lasst sich auch der Grad der Institutionalisierung als Indikator fur die Verflechtungsintensitat, die Stabilitat und Langfristigkeit der Kooperationsbeziehungen interpretieren.^[27]

Da insbesondere der Form und Intensitat der Austauschbeziehungen konstituierende Bedeutung fur die Netzwerkstruktur beigemessen wird,^[28] unterzieht die Netzwerk- analyse weniger die Akteure selbst einer Untersuchung, sondern stellt vielmehr die Beziehungen zwischen ihnen in den Mittelpunkt der Betrachtung.^[29] Dieser zielgerich- teten Fokussierung soll auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit gefolgt werden, indem die den Knoten inharenten Eigenschaften ohne weitere Berucksichtigung bleiben sollen. Allein die Kantenspezifika sollen als Gerust fur das weitere Vorgehen dienen.

2.3 Wertschopfung, vertikale Integration und Fertigungstiefe

Um ein einheitliches Verstandnis der im weiteren Verlauf der Arbeit zu treffenden Aussagen uber die vertikale Arbeitsteilung in der Automobilindustrie zu gewahrleisten, sind ferner folgende, die Wertschopfung sarchitektur betreffende Begriffe eindeutig zu definieren: Wertschopfung, vertikale Integration und Fertigungstiefe.

Der Begriff der Wertschopfung beschreibt den in Geldeinheiten gemessenen Prozess des Hinzufugens von Wert zu ubernommenen Vorleistungen. Wertschopfung kommt zustande, wenn aus Kundensicht ein Nettonutzen als monetares Aquivalent mit einer Transaktion verbunden ist. Der Beitrag der einzelnen Stufen zur Gesamtwertschopfung wird als Wertschopfungstiefe bzw. als Leistungstiefe bezeichnet.^[30]

Der in der Industrieokonomie verwendete Terminus der vertikalen Integration wird als die Kombination mehrerer selbstandig durchfuhrbarer funktionaler Stufen innerhalb eines Unternehmens definiert.^[31] Verwendet man den Begriff in seiner zustands- orientierten Definition, so ist er mit der Wertschopfungstiefe gleichzusetzen.^[32]

Im Gegensatz zur vertikalen Integration und der Wertschopfungstiefe, die u.a. auch Vertriebs- und Dienstleistungsprozesse mit einbeziehen, ist die Fertigungstiefe auf den Funktionsbereich Produktion begrenzt^[33] und stellt somit eine Teilmenge dieser synonym verwendeten Begriffe dar. Als Quotient ausgedruckt ergibt sich folgender Ausdruck^[34]:

Anteil Eigenfertigung

Anteil Eigenfertigung + Anteil Fremdbezug

Demgegenuber wird die Fertigungstiefe durch den Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) als Anteil der Brutto-Wertschopfung an der Gesamtleistung bestimmt.^[35] Bei die­ser Berechnung wird also die Fertigungstiefe der Wertschopfungstiefe gleichgestellt. Da diese Daten die Basis fur die Auseinandersetzung mit der Thematik darstellen, soll diesem Ansatz trotz der aufgezeigten definitorischen Unscharfe gefolgt werden. Die drei vorgestellten Termini werden im Folgenden somit also gleichbedeutend verwendet.

3 Unternehmensnetzwerke in der Theorie

Die folgenden zwei Kapitel dienen der Entwicklung eines Bezugsrahmens, mit dessen Hilfe Netzwerkstrukturen in der Automobilindustrie zielgerichtet systematisiert werden konnen. Dabei erweisen sich Typologien als geeignetes Analyseinstrument, da sie Strukturbildungen verfolgen, die eine Differenzierung der haufig komplexen realen Erscheinungsformen ermoglichen und somit die Beschreibung dieser Phanomene sowie deren Verstandnis vereinfachen.^[36]Typologien sind im Rahmen dieser Arbeit auch gerade deshalb so geeignet, weil sie zusatzlich zur Identifikation statischer Ausgangsbe-

dingungen ebenfalls die Beschreibung von Typenwechseln im Zeitablauf erlauben.^[37]

3.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken

In diesem Sinne sind Kriterien fur die Differenzierung von Netzwerkstrukturen zu erarbeiten. Eine im Rahmen dieser Arbeit zielfuhrende Selektion der in der Literatur kaum zu uberblickenden Anzahl an Merkmalen^[38] muss sich dabei am Erklarungsgehalt fur die Kanteninhalte und Kantenmerkmale, d.h. fur die strukturellen Eigenschaften von Netzwerken, ausrichten. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden die Differen­zierung von Netzwerken anhand der Wertschopfungsstufe, der Bindungsintensitat, der Steuerungsform und der Zielsetzung des Netzwerks dargelegt.^[39]

3.1.1 Differenzierung anhand der Wertschopfungsstufe

Das wohl meist verwendete Unterscheidungskriterium bei der Betrachtung von Netz­werken in der Literatur ist die Wertschopfungsstufe der Netzwerkpartner.^[40]Demnach konnen Unternehmen in einem arbeitsteiligen Wirtschafts- und Wertschopfungsprozess einzelnen Stufen zugeordnet werden, auf denen Waren bis zur Form, in der sie dem Verbraucher oder Verwender angeboten wird, mit Wertschopfung versehen werden.^[41]

Entsprechend der Wertschopfungsstufen lassen sich somit horizontale, vertikale und laterale Netzwerke unterscheiden. Eine solche Differenzierung anhand der Richtung des Zusammenschlusses lasst Ruckschlusse auf Abhangigkeiten und asymmetrische Machtstrukturen im Netzwerk zu. So sind insbesondere Beziehungen zwischen Hersteller und Lieferanten, wie sie beispielsweise bei der Herstellung komplexer Systeme aufgrund der engen, langfristigen Ausrichtung und der hohen Spezifitat des Lieferspektrums entstehen, trotz gegenseitiger Abhangigkeit vielfach durch Asymmetrie gepragt.^[42] Die Typologie liefert daher wichtige Anhaltspunkte hinsichtlich der strukturellen Dimension der ,Kantenmerkmale’ eines Netzwerks.

Horizontale Netzwerke bestehen zwischen Unternehmen, die zur gleichen Branche zahlen und auf der gleichen Stufe der Wertschopfungskette tatig sind.^[43]Im Extremfall kooperieren dabei Unternehmen, die gleiche Produkte oder Dienstleistungen auf den selben Markten anbieten, und somit normalerweise in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Nicht einseitige Lieferbeziehungen sondern wechselseitige Austauschbezie- hungen stehen bei dieser Kooperationsform im Vordergrund. In der Regel liegen daher relativ homogene, gegenseitige Abhangigkeiten zwischen den Unternehmen vor.^[44] Vertikale Netzwerke liegen vor, wenn sich Unternehmen zusammenfinden, die aufeinander folgenden Wertschopfungsstufen angehoren. Vom Betrachtungspunkt einer Unternehmung konnen vorwarts- oder ruckwartsgelagerte vertikale Netzwerke unterschieden werden. Vorwartsgelagerte Netzwerke betreffen nachfolgende Wirtschaftsstufen wie dies beispielsweise im Fall einer Partnerschaft mit Vertriebs- gesellschaften zum Ausdruck kommt.^[45]Ruckwartsgelagerte Netzwerke werden dabei z.B. im Zuge der gemeinschaftlichen Entwicklung von Vorprodukten eingegangen. Diese Kooperationsformen zwischen Lieferanten und Abnehmern werden auch als „Wertschopfungspartnerschaften“ bezeichnet.^[46]

Von der horizontalen und vertikalen Kooperation sind laterale Netzwerke abzugrenzen, bei denen die kooperierenden Unternehmen weder der gleichen Wirtschaftsstufe angehoren, noch in Stufen des gleichen Wertschopfungsprozesses integriert sind.^[47]

3.1.2 Differenzierung anhand der Bindungsintensitat

Netzwerkstrukturen konnen auch anhand der Bindungsintensitat beschrieben und klassifiziert werden. Der Begriff der Bindungsintensitat wird dabei relativ allgemein definiert als „[...] der MaBstab oder Grad dafur, in welchem Umfang die Kooperations- partner ihre wirtschaftliche Selbstandigkeit einschranken“^[48]. Neben der Lieferung wichtiger Erkenntnisse in Bezug auf die ,Kantenmerkmale’ von Netzwerkstrukturen adressiert die vorliegende Typologie somit explizit das bereits in der Definition des Netzwerkterminus erwahnte Spannungsfeld zwischen Autonomie und Interdependenz.^[49]Einer der bekanntesten Ansatze, der auf dieses Spannungsfeld abstellt, ist die Unter- scheidung von Miles/Snow, die in den 80er Jahren zunachst das „dynamic network“ beschreiben und spater zwischen zwei Grundformen der interorganisatorischen Vernetzung differenzieren: „dynamic“ und „stable network“.^[50]Die Differenzierung stabil-dynamisch zielt dabei insbesondere auf die durch die zeitliche Dauer, die Interaktionshaufigkeit, sowie den Institutionalisierungsgrad determinierte Intensitat der Beziehungen zwischen Netzwerkakteuren ab.^[51]

Dem stabilen Netzwerktyp liegt demzufolge ein tendenziell langfristiger Kooperations- planungshorizont zugrunde, das heiBt losgelost von der temporaren projektorientierten Zusammenarbeit der Mitgliedsunternehmen sind bei dieser Vernetzungsvariante die Kooperationsbeziehungen zeitlich nicht befristet.^[52] Es kommt zu Bildungen, die vertraglich geregelt sind und verlangen, dass die Partner einen Teil ihrer Ressourcen dem Netzwerk widmen. Die dauerhaften Beziehungen werden dabei zumeist durch eine fokale Unternehmung („core firm“ ^[53]) mit ausgewahlten Partnern initiiert und zielen hauptsachlich auf eine flexible unternehmensubergreifende Organisationsstruktur ab. Das dynamische Netzwerk hingegen beschrankt sich auf die temporare, d.h. zeitlich befristete Zusammenarbeit im Rahmen eines konkreten Projektbezugs, ohne explizit die Intention einer langfristigen Kooperationsperspektive zu verfolgen.^[54]So sollen die teilnehmenden Unternehmen im dynamischen Netzwerk stets bereit sein „ to be pulled together for a given run and then disassembled to become part of another temporary alignment“^[55]Die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmen sind somit im Vergleich zum stabilen Netzwerk eher lose, Interaktionen finden nicht permanent statt, sondern nur, wenn die einem betreffenden Unternehmen immanente Kompetenz gebraucht wird.^[56]Die kurzfristige Realisation einer Geschaftsidee in besonders schnelllebigen oder neu zu kreierenden Markten steht hier im Vordergrund.

3.1.3 Differenzierung anhand der Steuerungsform

Interorganisationale Netzwerkformen lassen sich ferner danach gliedern, welche Form wirtschaftlicher Koordination, d.h. welche Art der Steuerung, den zweitgroBten Stellen- wert nach der des Netzwerks einnimmt.^[57] Die Steuerungsform stellt dabei auf die Moglichkeit der Partner ab, Einfluss auf die Fuhrungsentscheidungen im Netzwerk zu nehmen.^[58] Somit lasst eine derartig gewahlte Differenzierung Ruckschlusse auf die dem Netzwerk inharente Machtstruktur zu und liefert wichtige Erkenntnisse bezuglich der Dimension ,Kantenmerkmale’. Daruber hinaus tragt eine Typologisierung anhand der Steuerungsform dem angesprochenen Spannungsverhaltnis zwischen Autonomie und Abhangigkeit einerseits sowie von Vertrauen und Kontrolle andererseits Rechnung, da sie explizit den aus der netzwerktypischen Arbeitsteilung resultierenden Integrations- und Kontrollbedarf adressiert. Zu unterscheiden sind diesbezuglich hierarchisch und heterarchisch gesteuerte Netzwerke.^[59]

Die Hierarchie wird in der Organisations- und Managementforschung in der Regel mit einem monozentrischen System uber- und untergeordneter Stellen in Verbindung gebracht. In der Terminologie Webers setzt Hierarchie auf „Befehlsgewalt und Gehorsamspflicht“^[60]und stellt somit auf die Fuhrung durch Andere ab. An die Stelle einer Uber- und Unterordnung von Autoritatspositionen tritt in Netzwerken, z.B. qua

Wissensvorsprung, Kapitalzugang und/oder Kontrolle der Kundenbeziehung, eine Statushierarchie, die es einem der Netzwerkunternehmungen ermoglicht, das Netzwerk als Netzwerkkoordinator maBgeblich und relativ dauerhaft zu bestimmen.^[61]Infolge bestimmt diese Unternehmung^[62]mehr als die anderen Netzwerkunternehmungen uber Art, Inhalt und Umsetzung der Netzwerkstrategie und legt auch mehr als jene allgemeine Bedingungen fur interorganisationale Praktiken in fur das Netzwerk relevanten Bereichen fest.^[63]Die Rolle dieses Unternehmens kann dabei entweder von einer fokalen Unternehmung (oftmals in pyramidialen Netzwerken) wie auch von einem Broker (vielfach in dynamischen Netzwerken) wahrgenommen werden.^[64]In beiden Fallen heiBt dies fur das Management dieser Organisationsformen, dass die zwischen Netzwerkunternehmen stattfindenden Verhandlungen asymmetrischer Natur sind.

Die Heterarchie^[65]gilt gemeinhin als das Gegenprinzip zur Hierarchie. Im Gegensatz zur monozentrisch angelegten Hierarchie ist die Heterarchie polyzentrisch strukturiert, setzt also mehr auf Selbst- denn auf Fremdorganisation. Die Netzwerkkoordination erfolgt hier entweder durch die Netzwerkpartner zusammen oder aber wird gemeinsam einem Partner, einer Gruppe von Partnern oder einer extra fur diesen Zweck formierten „Network Administrative Organization^[66] ubertragen. Mehrere oder wechselnde Akteure, nicht selten Gremien, Komitees oder ahnliches, nehmen hier die Rolle des Netzwerkkoordinators und die damit verbundenen Aufgabenstellungen wahr, ohne dass eine regulierende Zentralinstanz dieses durch Vorgaben oder Akzeptanzprozeduren reguliert und ohne dass sich eine Leitung in wirtschaftlichen Angelegenheiten herausbildet.^[67]Sowohl Autoritat als auch Macht sind tendenziell gleich verteilt. An die Stelle des hierarchiekonstitutiven Weisungsprinzips tritt das Verhandlungsprinzip.^[68]

3.1.4 Differenzierung anhand der Zielsetzung

Eine von Levinthal/March entwickelte und durch Koza/Lewin auf Netzwerke ubertragene Typologie differenziert Netzwerke anhand ihres Zwecks und ihrer Ziel­setzung.^[69]Dabei verorten sie in der Kooperationsabsicht entweder exploitative oder explorative Zielsetzungen: „The firm’s choice to enter an alliance can be distinguished in terms of its motivation to exploit an existing capability or to explore for new opportunities.“^[70]Die Unterscheidung fokussiert dabei explizit auf Prozesse der Wissensgenerierung, des Lernens sowie auf die verschiedenen Wege der Entstehung und Entwicklung von Kompetenzen, das sog. „competence-enhancing“^[71] Da die Typo­logie daruber hinaus Ruckschlusse uber die von den Zielen determinierten Koopera- tionsfelder wie auch uber die zu transferierenden bzw. zu poolenden Ressourcen zulasst, adressiert sie wichtige Aspekte der strukturellen Dimension ,Kanteninhalte’. Exploitation lasst sich nach March mit Begriffen wie beispielsweise Verbesserung, Produktion, Effizienz, Selektion und Implementation assoziieren.^[73] Genauer wird unter Exploitation die (Aus-)Nutzung und Perfektionierung bereits bestehender Kompetenzen sowie die Routinisierung, Standardisierung und systematische Reduzierung von Kosten verstanden. Wie auch mit der Exploration sind hier im Wesentlichen marktliche und technologische Kompetenzen angesprochen. Als phanotypisches Beispiel einer exploitativen Kooperation werden haufig Produktionsnetzwerke angefuhrt.

Exploration lasst sich demgegenuber mit Begriffen wie Suche, Variation, Entdeckung und innovation beschreiben. im Wesentlichen geht es hierbei um das Experimentieren mit neuen Alternativen, den Eintritt in neue Geschaftszweige (marktliche Kompetenz) sowie die Erfindung neuer Technologien (technologische Kompetenz).^[74] Generell ist die Generierung zusatzlicher und in Zukunft moglicherweise erfolgskritischer Fahigkeits- potentiale, insbesondere in Folge von Grundlagenforschung, von Bedeutung.^[75]Somit gelten F&E-Kooperationen als typisches Beispiel explorativer Netzwerke.

3.2 Erklarungsansatze ausgewahlter Netzwerktheorien

Um zusatzlich zur Description auch erklarende Aussagen zur Gestaltung von Netzwerk- strukturen treffen zu konnen, sind die vorgestellten Typologien in theoretische Grund- konzepte einzubetten. Da nach wie vor das Fehlen einer umfassenden, konsistenten Netzwerktheorie zu beklagen ist,^[76] kann nur ein multiparadigmatisches Vorgehen diesem Vorhaben Rechnung tragen. Dabei soll aus den drei theoretischen Perspektiven Okonomie, Interorganisationstheorie und strategisches Management^[77]selektiv je der Ansatz dargelegt werden, der die wichtigsten Erkenntnisse offeriert. Dies sind die Insti- tutionenokonomie, die Kontingenztheorie sowie der ressourcenbasierte Strategieansatz.

3.2.1 Ansatze der Neuen Institutionenokonomie

Das Forschungsanliegen der Neuen Institutionenokonomie besteht in der Ausgestaltung und vergleichenden Beurteilung von okonomischen Institutionen. Im Rahmen der Analyse wird dabei im Gegensatz zur Neoklassik von der Annahme vollkommener Information abgesehen und die beschrankte Rationalitat des Menschen unterstellt. Folgend soll nun der Erklarungsgehalt der Principal-Agent-Theorie sowie der Transak- tionskostentheorie fur die Gestaltung obiger Strukturdimensionen erarbeitet werden.^[78]

3.2.1.1 Transaktionskostentheorie

Die auf Arbeiten von Coase und Williamson zuruckgehende Transaktionskosten­theorie dient als Erklarungsansatz okonomischer Organisationsformen und Austausch- prozesse.^[79] Analyseeinheit ist die Transaktion, die als Ubertragung eines Gutes oder einer Leistung uber eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg definiert wird.^[80] Die dabei anfallenden Kosten der Information und Kommunikation fur Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung werden dementsprechend als Transaktionskosten bezeichnet. Die zentrale Aussage der Transaktionskostentheorie besteht dann darin, dass jene Institutionenform (Markt, Hierarchie, Netzwerk) zu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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^[1] Vgl. Mattes et al. (2003), S. 1; VDA/McKinsey&Company/PTW (2003), S. 7.

^[2] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2-12.

^[3] Vgl. Krokel (1999), S. 110.

^[4] Vgl. Chandler (1962), S. 14; Miles/Snow (1986), S. 63; Staehle (1991), S. 426 f.

^[5] Die Automobilindustrie umfasst die Hersteller von Kraftwagen und deren Motoren, von Anhangern, Aufbauten, Containern sowie von Kraftfahrzeugteilen und -zubehor. Vgl. VDA (1998), S. 237.

^[6] Vgl. Sydow (1992a), S. 118-120, der drei grundlegende Betrachtungsperspektiven im Netzwerk unterscheidet: Phanomenologische Ebene, methodische Ebene und theoretische Ebene.

^[7] Vgl. Scott (1986), S. 87 f.; Bacharch (1989), S. 496 f.; Marshall (1994), S. 530. In diesen Quellen findet sich auch der Hinweis, dass Typologien den Theorien in der Entwicklung vorgelagert sind, Theorien also auf Typologien aufbauen. Aus diesem Grund werden auch hier zunachst Typo- logien gebildet und diese dann durch die erklarende Funktion von Theorien erganzt.

^[8] Vgl. Staber (1996), S. 2. Vgl. auch Rotering (1993), S. 14, der allein mit Bezug auf zwischen- betriebliche Kooperationen auf Ausgestaltungsformen wie Franchising, Konsortium, Interessen- gemeinschaft, virtuelles Unternehmen, Strategische Allianz und Joint Venture verweist.

^[9] Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt (2002), S. 147-156.

^[10] Die Begriffe ,Unternehmensnetzwerk’, ,Netzwerk’ und ,interorganisatorisches Netzwerk’ werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

^[11] Sydow (1992a), S. 79.

^[12] Vgl. Wolff/Neuburger (1995), S. 90; Weiner et al. (1997), S. 31.

^[13] Vgl. Semlinger (1993), S. 347, der von „mehr als nur zwei Parteien“ spricht.

^[14]Vgl. Thorelli (1986), S. 38; Powell (1990), S. 303; Sydow (1992a), S. 90-96.

^[15]Vgl. Endress (1975), S. 11; Thorelli (1986), S. 38 f.; Haury (1989), S. 140-143; Lorenz (1989) S. 124-129. Sydow bezeichnet Vertrauen und Macht gar als die Stutzen von Kooperationsbezie- hungen. Vgl. Sydow (1992a), S. 89.

^[16]Vgl. Sydow (1992a), S. 105-110.

^[17]Vgl. Siebert (1991), S. 293-298; Sydow (1992a), 98-104; Semlinger (1993), S. 322-330.

^[18]Vgl. Powell (1990), S. 295-336.

^[19]Rotering (1993), S. 11 f.

^[20]Kanter (1994), S. 96.

^[21]Miles/Snow (1986), S. 62.

^[22]Vgl. Mannel (1996), S. 136.

^[23]Vgl. Klemm (1997), S. 78.

^[24]Vgl. De Miroschedji (2002), S. 15.

^[25]Vgl. Mannel (1996), S. 136.

^[26]Vgl. Sydow (1992a), S. 83.

^[27]Vgl. Kaufmann (1995), S. 278 und S. 293.

^[28]Vgl. Sydow (1992a), S. 78.

^[29]Vgl. De Miroschedji (2002), S. 12.

^[30] Vgl. Porter (1986), S. 59-66; Kreikebaum (1997), S. 136 f.; Macharzina (1999), S. 223-226.

^[31] Vgl. Wiliamson (1975), S. 82; Porter (1985), S. 375.

^[32] Vgl. Picot (1991), S. 337. Mikus weist darauf hin, dass der Begriff der vertikalen Integration auch prozessbezogen interpretiert werden kann. Demnach handelt es sich um den Vorgang der Ubernahme extern erbrachter Leistungsprozesse. Vgl. Mikus (1998), S. 30.

^[33] Vgl. zu den unterschiedlichen Begriffsinhalten und -abgrenzungen Picot (1991), S. 337.

^[34] Vgl. ZAPFEL (1982), S. 51. Der Ausdruck dient als gemeinsamer Nenner der wenigen Begriffsbestim- mungen in der Literatur und ermoglicht lediglich eine grobe Beschreibung. Je nach zugrunde gelegter Berechnungsmethode und Datenquelle ergeben sich demzufolge hochst unterschiedliche Werte. Vgl. hierzu die Diskussion bei Jurgens/Reutter (1989), S. 121 f.

^[35] Vgl. VDA (2003), S. 65.

^[36] Vgl. Grobe-Oetringhaus (1974), S. 36.

^[37] Die Betrachtung kann somit statisch-strukturell oder dynamisch-prozessual erfolgen. Vgl. hierzu Hippe (1996), S. 39-41.

^[38] Vgl. zu Systematisierungsansatzen Snow/MILES/COLEMAN (1992), S. 11-14; Sydow (1992a), S.63; Meyer (1995), S. 156 f.; Friese (1998), S. 151; Stengel (1999), S. 136 f.; Wertz (2000), S. 12 f.; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 302-304.

^[39] Der Aufbau der folgenden Abschnitte soll dabei zweigeteilt sein. Wahrend einfuhrend die Wahl der Typologie (Konzeptionalisierung) begrundet und deren Zusammenhang zu der Struktur von Netz­werken aufgezeigt wird, soll anschlieBend die Entwicklung und Beschreibung der Merkmals- auspragungen (Operationalisierung) erfolgen.

^[40] Vgl. Pausenberger (1989), S. 623; Balling (1997), S. 41.

^[41] Vgl. Morschett (2003), S. 402.

^[42] Vgl. Mannel (1996), S. 148 f.

^[43] Vgl. Pausenberger (1989), S. 623.

^[44] Vgl. Wildemann (1997), S. 423 f.

^[45] Vgl. Zentes (1992), S. 21 und 28 f.

^[46] Vgl. Johnston/Lawrence (1989), S. 81.

^[47]Vgl. Friese (1998), S. 150.

^[48] Kuting (1983), S. 2. Vgl. auch Schubert/Kuting (1981), S. 8 f.

^[49] Die Bindungsintensitat gilt auch als PartialmaB von Autonomie und Interdependenz. Vgl. Sydow (1992a), S. 91.

^[50] Vgl. Miles/Snow (1986), S. 62 sowie Miles/Snow (1992), S. 53-72.

^[51] Vgl. Miles/Snow (1992), S. 53-72. Der Unterscheidung von stabilem und dynamischem Netzwerk liegen dabei eine Reihe weitergehender Merkmale wie z.B. das AusmaB an unternehmensuber- greifender Arbeitsteilung und die verfolgte Zielsetzung des Netzwerks zu Grunde. Die Typologie von Miles/Snow offenbart somit die Problematik einer deterministischen Verbindung der einzelnen Abgrenzungskriterien. Vor diesem Hintergrund soll in der vorliegenden Arbeit der Zeithorizont der Kooperation bzw. die Variabilitat der Bindung als primares Kriterium fokussiert werden.

^[52] Vgl. Abel (1992), S. 91.

^[53] Miles/Snow (1992), S. 56.

^[54] Vgl. Reib/Beck (1995), S. 55 f.

^[55] Miles/Snow (1992), S. 67.

^[56] Vgl. Snow/Miles/Coleman (1992), S. 14.

^[57] Vgl. Windeler (2001), S. 39-53; De Miroschedji (2002), S. 82.

^[58] Vgl. Wohlgemuth (2002), S. 21. Vgl. auch Hess (2002), S. 14, der den Begriff der Steuerungsform wie folgt definiert: „Die Steuerungsform charakterisiert die grundlegenden Mechanismen bei der Abstimmung in einem Netzwerk.“

^[59] Alternativ wird in der Literatur auch das Begriffspaar „monozentrisch/polyzentrisch“ verwendet. Vgl. z.B. Weib/Struthoff (1998), S. 247 f.

^[60]Weber (1972), S. 542.

^[60] Vgl. Windeler (2001), S. 43.

^[61] Statt von einer Unternehmung kann diese Rolle, wie z.B. in japanischen Keiretsu, auch von einer klei- nen Anzahl von Unternehmungen wahrgenommen werden. Vgl. Sydow (1992a), S. 38-47.

^[62] Vgl. Windeler (2001), S. 43.

^[63] Vgl. Miles/Snow (1992), S. 55; Sydow (1992a), S. 81.

^[64] Der Begriff , Heterarchie’ geht auf Hedlund zuruck, der den Terminus in der Managementlehre popularisierte, indem er mit diesem Konzept moderne dezentrale Organisationsformen international tatiger Unternehmen auf den Begriff gebracht hat und in der Heterarchie sogar das Basismuster der Netzwerkorganisation zu entdecken meint. Vgl. Hedlund (1986), S. 10 und S. 21-35.

^[65] Human/Provan (2000), S. 330.

^[66] Ob die Unternehmungen nicht in der Lage oder nicht willens sind, die Auslegung der Aktivitaten und der Beziehungen der Netzwerkunternehmungen als Zentralinstanz zu dominieren, steht auf einem anderen Blatt. Entscheidend dafur, ob eine Unternehmung als Netzwerkkoordinator bezeichnet wird, ist eben nicht, ob sie uber die entsprechende Ressourcen verfugt, sondern ob sie die Rolle ausubt, und wie sie das macht: eher hierarchisch oder eher heterarchisch. Vgl. Windeler (2001), S. 49.

^[67] Vgl. auch Reihlen (1999), S. 281-286 und 294 f.

^[68] Vgl. Levinthal/March (1993), S. 95-112; Koza/Lewin (1998), S. 255-264.

^[69] Koza/Lewin (1998), S. 256.

^[70] Anderson/Tushman (1990), S. 605.

^[71] Vgl. March (1991), S. 71.

^[72] Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 128-142.

^[73] Vgl. March (1991), S. 71 f.; Levinthal/March (1993), S. 105.

^[74]Vgl. Windeler (2001), S. 37.

^[75]Vgl. bezuglich dieser Klassifizierung Sydow (1992a), S. 168; Hoffmann (2001), S. 17.

^[76]Vgl. Frese (1992), S. 220; Dietl (1993), S. 133.

^[77]Neben der Principal-Agent-Theorie und der Transaktionskostentheorie ist auch die Property-Rights- Theorie zum Paradigma der Neuen Institutionenokonomie zu zahlen. Diesem Ansatz wird jedoch kein entscheidendes Erklarungspotential hinsichtlich der vorgestellten Typologien eingeraumt.

^[78]Vgl. Coase (1937); Williamson (1975), (1985) und (1990).

^[79]Vgl. Williamson (1990), S. 1.

^[80]Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 41.