Das Management schnell wachsender Unternehmen im Umfeld der deutschen New Economy

Inhaltsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG

2. DEFINITION UND ABGRENZUNG
2.1 DEFINITION SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN
2.2 MANAGEMENTKRITERIEN SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN

3. MERKMALE SCHNELL WACHSENDER UNTERNEHMEN DER NEW ECONOMY
3.1 STRATEGISCHE WACHSTUMSFAKTOREN UND ENTWICKLUNGSPHASEN DER UNTERNEHMEN
3.1.1 Organisation der Wandlungsfähigkeit von Strukturen und Prozessen
3.1.2 Innovationsfähigkeit durch Innovationsmanagement
3.1.3 Von der Personalverwaltung zur Gestaltung von Personalbeziehungen
3.1.4 Führung und Motivation - Rolle und Aufgaben des Managements
3.1.5 Das Marktumfeld im globalen Zusammenhang
3.2 PROBLEMFELDER DES MANAGEMENTS IM WACHSTUMSPROZESS
3.2.1 Personalmanagement als Entwicklungsfeld des Wandels
3.2.2 Wandel der Führungsrolle als Spannungsfeld
3.2.3 Wissensmanagement in Netzwerken

4. ANALYSE UND ANSATZPUNKTE FÜR MAßNAHMEN IM MANAGEMENT
4.1 PATCHING ALS KONZEPT ZUR GESTALTUNG DYNAMISCHER ORGANISATIONSSTRUKTUREN
4.2 INFORMATIONSTECHNOLOGIE IM UNTERNEHMEN ALS ERFOLGSFAKTOR
4.3 DAS ARBEITSUMFELD ALS PRODUKTIVITÄTSFAKTOR
4.4 MITARBEITERMOTIVATION UND -FÜHRUNG

5. ABSCHLUSSBETRACHTUNG

6. LITERATURLISTE

7. ABBILDUNGSVERZEICHNIS:

Anmerkung des Autors:

In der vorliegenden Arbeit wurden hervorgehobene Aussagen oder Thesen kursiv gesetzt. Zitate wurden in Anführungszeichen gesetzt.

1. Problemstellung

Der Ansatzpunkt für diese Arbeit ist die Fragestellung, welche besonderen Herausforde- rungen an das Management eines schnell wachsenden Unternehmens im Segment der New Economy gestellt werden. Welches sind die Merkmale dieser Unternehmen, von denen Unternehmer der New Economy behaupteten, neue Arbeits- und Organisationsformen zu erfinden, in denen die alten Gesetze der Ökonomie keine Gültigkeit hätten? Es soll unter- sucht werden, welche Gesetze für ein Marktumfeld gelten, das sich als hoch dynamisch sieht. Es ist in diesem Rahmen wichtig zu untersuchen, weshalb einige den Sprung von einem Start-up zu einer stabilen Unternehmung schafften, andere hingegen scheiterten. Hier interessieren die Wachstumsfaktoren und die richtige Geschwindigkeit des Wachs- tums und die damit verbundenen Problemfelder.¹ Diese wurden weltweit umfangreich un- tersucht und evaluiert. Im Rahmen dieser Arbeit gilt es, Rückschlüsse zu ziehen und Strategien für einen Managementansatz aufzuzeigen.

Im Zentrum wird die Führungsrolle und die damit verbundenen Aufgaben, Strategien und Veränderungen in der Unternehmensführung eines Netzwerkverbundes stehen.

Die Bereiche der Kapitalbeschaffung und des Controllings wurden daher nicht berücksich- tigt. Die Arbeit wird den Zusammenhang zwischen der internen Organisation der Unter- nehmen, dem Erfolg der Personalarbeit, der Sozialkompetenz der Führungspersonen und den Möglichkeiten, hieraus eine flexible Innovationsfähigkeit für das wachsende Unter- nehmen zu erwerben, darlegen. Das Zusammenspiel dieser Faktoren wird in aktueller Lite- ratur betont und gleichzeitig werden diesbezüglich große Defizite in den Unternehmen gesehen. Diese Faktoren sind die Ansatzpunkte für qualitatives Wachstum.

Schnelles und nachhaltiges Wachstum wird in dem Bereich der New Economy in Zukunft nur im Netzwerk möglich sein.

Diese These wird unter dem Begriff des Patching diskutiert.² „Patching“ beschreibt ein Organisationskonzept, in dem sich hochspezialisierte und weitestgehend autonom aktions- fähige Geschäftseinheiten immer wieder neu ausrichten können. ³ Dies kann innerhalb ei- nes Konzerns oder zwischen selbstständigen Unternehmen geschehen.⁴ Unternehmen werden nicht mehr als Bauwerk von unten nach oben „zementiert“, sondern sich, ähnlich den Atomen in Molekülverbindungen, je nach Bedarf neu organisieren und so einen „orga- nischen“ Prozess des Wandels vollziehen.“ Die Führung großer Konzerne erweist sich als komplexe Aufgabe, und so liegt die Strategie nahe, kleine Einheiten zu schaffen, die kom- petent und flexibel in der Lage sind, mit anderen bei Bedarf zu kooperieren. Führungs- kräfte müssen in der Lage sein, diesen Prozess zu gestalten. Unternehmenserfolge sind immer mit der Fähigkeit verknüpft, ein starkes Arbeitsumfeld und effektives Management zu kombinieren. Ergebnisse aus Langzeitstudien des Gallup-Instituts warten mit Ergebnis- sen auf, die auf Befragungen aus 25 Jahren und Antworten von mehr als einer Millionen Arbeitnehmern beruhen.⁵ Studien des Fraunhofer Instituts zu den Erfolgsfaktoren schnell wachsender Unternehmen in Deutschland machen deutlich, dass eine einfache „Problem- Ursache-Analyse-Lösung-Maßnahmenkatalog“-Konstruktion in diesen Organisationen den Problemen in ihrer Vielfältigkeit nicht gerecht werden kann.⁶

2. Definition und Abgrenzung

2.1 Definition schnell wachsender Unternehmen

Zu dem Begriff „schnell wachsende Unternehmen“ (im Weiteren swU) existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Als eine der Grundlagen dieser Arbeit wurde die Studie „Arbeit und Beschäftigung in schnell wachsenden Unternehmen“ vom Fraunhofer IFO-Institut gewählt.⁷ Hier werden die typischen Problemfelder und Lösungsansätze auf- grund einer Befragung von 18 schnell wachsender Unternehmen typologisiert. Wachstum wird von einem signifikanten Mitarbeiter- und Umsatzzuwachs gekennzeichnet. Das Wachstum der Unternehmen muss nach eindeutigen Kriterien identifizierbar und quantifi- zierbar sein.⁸ Über die Größe und die Häufigkeit dieser Unternehmen gibt es, laut der IFO- Studie, unterschiedliche und voneinander unabhängige Erklärungsansätze.⁹ Die unter- suchten Unternehmen der New Economy umfassen in dieser Arbeit diejenigen Unterneh- men, die zum einen am neuen Markt bis Ende 2002 gelistet waren, als auch Firmen, die keinen IPO durchführten und als GmbH oder Personengesellschaft in Segmenten der IT- Branche, Telekommunikation, Biotechnologie, des e-Commerce und den dazugehörigen Beratungsfirmen tätig sind.

Ausgehend von den Thesen der IFO-Studie zu schnell wachsenden Unternehmen in Deutschland bewährt sich quantitatives Wachstum nicht allein.¹⁰ Die qualitativen Kompo- nenten des Wachstums erwiesen sich als viel entscheidender. Das Unternehmenswachstum muss sich in die gesamte Unternehmensentwicklung lückenlos einfügen; es werden dabei die vorhandenen Ressourcen berücksichtigt. Wachstum ist im Idealfall geplant und Teil der strategischen Entwicklung.¹¹ Dieser Hinweis ist deshalb so wichtig, da es im Verlauf einer Unternehmensentwicklung Phasen des von außen erzwungenen Wachstums geben kann, weil beispielsweise das belieferte Marktsegment wächst und das Wachstum des Unterneh- mens mehr Reaktion denn strategische Aktion ist. Als Maßkriterium für schnelles Wachstum werden in dieser Arbeit folgende Punkte als relevant angesehen:

- Umsatz

In der genannten IFO-Studie wird der Umsatz in seiner Entwicklung in einem Vier- Jahres-Zeitraum als Klassifizierungsmöglichkeit betrachtet.

- Gewinn

Ein positiver Cash-Flow besteht und schließt ein immanentes „Cash-burning“ aus.

- Mitarbeiterzahl

In der genannten IFO-Studie wird die Mitarbeiterzahl in ihrer Entwicklung in einem Vier-Jahres-Zeitraum als Klassifizierungsmöglichkeit betrachtet.

- Anzahl der Niederlassungen

Wachstum kann hierbei auf verschiedene Arten initiiert werden:

- Internes Wachstum

Neue Märkte werden durch modernere Produktionsmethoden erschlossen, Einführung neuer Produkte auf bestehenden Märkten.

- Fusionen und Zukäufe / Joint Ventures

Unternehmen schließen sich mit Konkurrenten zusammen, kaufen kleinere Dienstlei- ster auf oder gehen strategische Allianzen ein.

- Leveraging

Lizenzen werden vergeben oder Franchisesysteme in Eigenregie aufgebaut.

Diese Wachstumsanstrengungen sind geprägt von großen Herausforderungen für die Be- teiligten. Ein Management im Wachstumsprozess sieht sich anderen personal,- organisa- tions- und innovationsbezogenen Handlungsanforderungen gegenüber, als eines, welches über einen längeren Zeitraum mit einer stabilen Mitarbeiterzahl agiert.¹² Insbesondere die sogenannten „weichen Faktoren“ haben einen entscheidenden Einfluss auf das Wachstum eines Unternehmens. Für Deutschland ist bei swU in vielen Bereichen festzustellen, dass sie sich von anderen in grundlegenden Punkten unterscheiden. So schaffen es 85 Prozent der swU, ihre Mitarbeiter über interessante Aufgabeninhalte zu binden, bei der Gesamtheit der deutschen Unternehmen trifft dies nur zu 54 Prozent zu.¹³ 58 Prozent aller swU setzen auf die Hilfe von Kooperationen und strategischen Allianzen, während dies bei schrump- fenden und stagnierenden Unternehmen nur zu 16 Prozent der Fall ist. Es lässt sich für Deutschland feststellen, dass von swU der New Economy überdurchschnittlich häufig in- novative Produkte oder Dienstleistungen vorgehalten werden,¹⁴ sie entwickeln sie in kürze- rer Zeit,¹⁵ betrachten interne Organisation als flexible Struktur¹⁶, sind häufiger ein Team (10 – 15 Mitarbeiter) aus Spezialisten¹⁷ und schaffen es häufig als Marktführer Angebot und Nachfrage erfolgreich zu vernetzen. Die Unternehmensberatung Ernst & Young stellte fest, dass 58 Prozent der swU ihre neuen Produkte als Erste auf dem Markt anbieten wollen und weitere 36 Prozent einen frühen Markteintritt anvisieren, während lediglich 6 Prozent Verfolgerstrategien anstreben.¹⁸

2.2 Managementkriterien schnell wachsender Unternehmen

Neuere Untersuchungen zeigen, dass »harte« Faktoren wie Umsatz und Gewinn maßgeb- lich von »weichen« Faktoren der Mitarbeiterführung beeinflusst werden und das Betriebs- klima mit fast einem Drittel zu den Geschäftsergebnissen beiträgt.¹⁹

Um diese „weichen“ Faktoren erfassen und operationalisieren zu können, hat das Gallup Institut 2001 eine Studie erarbeitet.²⁰ Die IFO-Studie ihrerseits nennt, basierend auf der Gallup Studie, darüber hinaus Ziele, auf die erfolgreiches Management gerichtet sein soll- te.²¹ Es wird darauf hingewiesen, dass dauerhafte Begeisterung und Produktivität bei fähi- gen und stark geforderten Mitarbeitern nur durch fähige Vorgesetzte zu gewährleisten sei. Vergütung und Sozialleistungen seien nur anfangs entscheidend.²² Als empirische Kriteri- en, die in Untersuchungen als Operatoren eines erfolgreichen Management s gelten, werden Umsatz, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterumsatz, Mitarbeitermeinung und Nutzung von Informationen aus bestehenden Feedbacksystemen genannt.

Führungskräften und Leitungssystemen wird die Verantwortung für etwas zugeschrieben, was als schwer zu verstehen gilt und als unmöglich zu kontrollieren: das Verhalten eines sozialen Systems. Um gerade unter turbulenten Bedingungen und in komplexen Zusam- menhängen jeweils situationsangemessen handeln zu können, ist es für Entscheidungsträ- ger in Unternehmen wichtig, die wesentlichen Merkmale, die charakteristisch für die Situation im eigenen Unternehmen sind, zu kennen. Dazu gehören auf der Seite des Unter- nehmens u.a. die Kernkompetenzen der Firma, die Kriterien, nach denen die Mitarbeiter ausgewählt werden und die Entwicklung der Struktur bzw. Organisation.²³ Auf der Seite der Führungsperson, die einen Wachstumsprozess einer kleinen Unternehmung gestaltet, der strategisch und nachhaltig geführt sein will, existieren parallel dazu kongruente Anfor- derungen. Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz müssen nach heuti- gen Forschungsergebnissen besonders bei Führungskräften in swU ausgeprägt sein.²⁴ Gründer von Unternehmen sind in den meisten Fällen in einer Führungsverantwortung, der sie aufgrund ihrer Ausbildung oft nicht gewachsen sind²⁵. Führungsstrategien beinhalten immer komplexe Kommunikationsstrategien, d.h. Führung beeinflusst die Spielregeln und Beziehungsmuster innerhalb des Unternehmens. Diese Regeln und Muster liefern heute in weiten Bereichen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften den theoretischen Rahmen für das Verständnis der beobachtbaren Prozesse. Im Fokus ihrer Aufmerksamkeit stehen die Wechselbeziehungen zwischen individuellen und kollektiven Weltbildern einerseits und Kommunikations- und Interaktionsmustern der Beteiligten andererseits.²⁶ In Abbildung 1 werden zusammenfassend Aufgabenfelder von Führungskräften in swU abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Aufgaben von Führungskräften in schnell wachsenden Unternehmen, Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.3

3. Merkmale schnell wachsender Unternehmen der New Economy

Entgegen der allgemeinen Wahrnehmung gibt es in Deutschland profitable Firmen in New Economy Bereichen und auch ganze Geschäftsfelder im Mittelstand, die noch brach lie- gen.²⁷ Diese swU verbindet hervorstechende Merkmale. Ihnen scheint nach einer aktuellen Untersuchung im Bereich eCommerce ein Faktor gemein zu sein: Sie senken entscheidend die Transaktionskosten ihrer Kunden.²⁸ Die derzeitigen Gewinner der Marktbereinigung wachsen dynamisch und sind bereits seit geraumer Zeit profitabel, erzielen positive Cash- flows aus ihrer operativen Geschäftstätigkeit und erwirtschaften den größten Teil ihrer Umsätze direkt beim Endkunden.²⁹ Deutsche New Economy Unternehmen zählen dabei nach einer Studie der Beratungsgesellschaft PWC zu den profitabelsten Europas.³⁰

Die SwU zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, Elemente neuer Organisationskonzepte früher zu integrieren. Sie standardisieren interne Prozesse schneller als andere Unterneh- men und ihre Bereitschaft zum Wandel ist höher.³¹

Stetiger Wandel macht unternehmensinterne Kommunikation zu einem neuralgischen Be- reich. Die Akteure der ersten Stunde sowie Vertreter junger Unternehmen sehen ihr Unter- nehmen überwiegend als »Familie«, woraus sich spezielle Probleme ergeben. So erkannte die Führungsebene bei dem Unternehmen Intershop, wie wichtig Organisationskonzepte und Hierarchien wurden, als sich die Mitarbeiterzahl innerhalb eines Jahres verdoppelte.³² Bei Mitarbeiterzahlen über 20 ist, je nach Untersuchung und Sparte, die Möglichkeit der Gleichberechtigung und Informationstransparenz begrenzt. Die Beteiligten bilden laut der IFO Studie am Anfang - egal ob es sich um Mitgründer oder die ersten Mitarbeiter handelt

- eine Gemeinschaft. Sie sei stark durch persönliche Kontakte geprägt, die häufig bis in den privaten Bereich reichten und funktionierten nach den Regeln einer Kleingruppe - »auf Zuruf«.³³ Wächst ein Unternehmen, wird es schwieriger, diese engen Kontakte mit allen Beschäftigten und über alle Arbeitsbereiche gleichermaßen aufrechtzuerhalten. Unabhän- gig davon, ob Wachstum aus eigener Kraft oder extern durch Zukäufe oder Fusionen er- folgt, gilt es, neue Beschäftigte möglichst rasch zu integrieren. Prozesse und Strukturen – auch wenn sie (noch) informell bleiben – werden komplexer. Das Unternehmen wandelt sich, Gründer oder Gründerteams können sich nicht mehr allen Aufgaben persönlich wid- men. An dieser Stelle bilden sich nachgeordnete Hierarchieebenen heraus oder werden bewusst eingeführt. Es scheint in den Unternehmen ein Bewusstsein dafür zu geben, dass Wachstum dann gut zu bewältigen sein wird, wenn – nicht unbedingt anstatt aber zusätz- lich – zum familiären, freundschaftlichen Charakter der Unternehmenskultur auch eine

Identifikation mit expliziten Leistungselementen zum handlungsleitenden Merkmal wird.³⁴

Die damit verbundenen Wachstumsfaktoren und Problemfelder sind für die swU differen- ziert zu betrachten.

3.1 Strategische Wachstumsfaktoren und Entwicklungsphasen der Unternehmen

Geht man von der Annahme aus, dass swU wie andere soziale Gebilde auch, Entwick- lungsphasen durchlaufen, so werden sie in diesen Phasen von spezifischen Wachstums- faktoren und Problemen geprägt. In den Untersuchungen der IFO Studie stellen sich fünf Faktoren dar, die für den Erfolg eines wachsenden Unternehmen von entscheidender Be- deutung sind und im Folgenden (3.1.1 – 3.1.5) dargelegt werden.³⁵ Sie beschreiben die dynamischen internen Prozesse und das sich wandelnde Marktumfeld. Die Wachstums- faktoren ermöglichen die strategische Entwicklung, wenn die Wachstumspotenziale er- kannt und genutzt werden. Wie in der Problemstellung dargelegt, geht diese Arbeit von der Prämisse aus, Unternehmen agierten erfolgreicher in Netzwerken. Das Konzept des Netz- werks führt durch die Ausrichtung auf Kernkompetenzen der Partnerunternehmen zur Ar- beitsteilung.³⁶ Grundsätzlich erfordert jegliche Form von Arbeitsteilung Koordination, unabhängig davon, ob die Arbeitsteilung innerhalb von Unternehmen stattfindet oder zwi- schen Unternehmen erfolgt.³⁷

3.1.1 Organisation der Wandlungsfähigkeit von Strukturen und Prozessen

Organisation muss ein Grundgerüst schaffen, um die Handlungsfähigkeit des Unterneh- mens zu gewährleisten. Es entsteht ein Kernparadoxon, „bei der die Organisation die ei- gene Wandlungsfähigkeit stabilisieren muss, in dem sie Innovationsprozesse routiniert, und dabei die Identität eines Unternehmens durch Veränderung erhält. Es werden dafür paradoxietaugliche „sowohl-als-auch“ Organisationen benötigt, die zwischen den ge- nannten Polen oszillieren können.“³⁸ Die „schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben“ ist das Ziel.³⁹

Die Herausforderung an swU besteht u.a. darin, schneller und flexibler auf sich rasant än- dernde Einflüsse organisatorisch reagieren zu können.⁴⁰ Dem wird durch Auflösung der zentralistisch orientierten Strukturen und der Umsetzung der Geschäftsprozesse mittels Internettechnologien begegnet, hin zu flexiblen, relativ autonom agierenden Organisations- einheiten.⁴¹ Der Geschäftsführer von E-bay Deutschland benennt Situationen, die für viele swU symptomatisch scheinen.⁴² Demnach gab es Anfang 2000 weder ein gültiges Organi- gramm in seinem Unternehmen noch gültige Hierarchiestufen. Die Arbeitstage waren lang und nach dem Lustprinzip organisiert. Die Firma Intershop, die innerhalb eines Jahres ein Mitarbeiter-Wachstum von 100% verkraften musste, bekam mit der Hierarchiefreiheit, die auf Verständnis und Vertrauen begründet war, strukturelle Probleme. Plötzlich erlebten Führungsinstrumente eine Renaissance, die für die Old Economy entwickelt wurden. Sie sollten Defizite beheben, die in der New Economy angeblich nicht existierten. Dazu ge- hörten Zielvereinbarungen, 360-Grad-Feedback, Vorgesetztenbeurteilung – Tools, die im- mer mehr Unternehmen der neuen deutschen Wirtschaft einsetzen. Wohl auch deshalb, weil die Personalverantwortlichen häufig von Konzernen wie Bayer, Siemens und IBM abgeworben wurden. Ab 20 bis 30 Mitarbeitern sei es mit Gleichberechtigung vorbei, und ab 50 bis 60 Mitarbeitern reiche eine Hierarchiestufe nicht mehr aus, so Ralf Runau von Accenture.⁴³ Die IFO-Studie rät, bereits ab 20 Mitarbeitern eine zweite Führungseben ein- zuführen, um der Firmenleitung eine Distanz zum operativen Geschäft zu gewähren.⁴⁴ Für ein swU, das von einer Gründergemeinschaft zu einem mittelständischen Unternehmen wächst, lässt sich folgende Ausgangsituation im Organisationsprozess beobachten:⁴⁵

- Die Auseinandersetzung mit der Schaffung von Strukturen und Prozessen stößt auf Be- denken und löst bei allen Beteiligten Ängste aus.
- Wenn Organisationsstrukturen bestehen, orientieren sich diese anfangs meist an der klassischen Unternehmensorganisation mit stark funktionaler Orientierung.
- Formale Organisationsstrukturen werden, wenn vorhanden, häufig durch informelle Strukturen und Prozesse in der Arbeitspraxis überlagert.
- Mit der Formalisierung von Strukturen und Prozessen wird mehr Transparenz bei zu- nehmender Komplexität und die Entlastung von Leistungsträgern durch Art- und Men- genteilung angestrebt.

Im Wachstumsprozess werden im Hinblick auf die Veränderung die formalen Ziele for- muliert. Sie helfen der strategischen Ausrichtung und der Formulierung von Handlungsal- ternativen. Die Ziele einer Unternehmung müssen innerhalb eines Organisationsprozesses kommuniziert und vorgegeben werden. Gründe für die Vorgabe von Zielen sind die⁴⁶:

- Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Dritten (z.B. Shareholder),
- Information von Mitarbeitern und Außenstehenden über Zweck der Organisation,
- Handlungsanleitung, Motivation,
- Maßstab der Leistungsbeurteilung.

Die Beschreibungen für swU gehen in der Ifo-Studie noch darüber hinaus. Sie beschreibt Organisation als Instrument zur effizienten und effektiven Erreichung der Unternehmens- ziele, welches den dauerhaften Erfolg nachhaltig sichern hilft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Ziele und Aufgaben von Organisation in swU, Ganz, W.; Tombeil, A.-S. (2001), S. 10

Die Organisation steht am Anfang vor der Herausforderung, Entwicklung zu strukturieren und in diesen Phasen das Unternehmen in seiner prozessualen Gesamtheit zu sehen.⁴⁷ Vom Aufbau bis zur Etablierung im Marktumfeld sind fünf Phasen zu identifizieren, die sich in ihren jeweiligen Aufgaben unterscheiden:⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Transformationsprozesse einer Organisation werden speziell in swU zur Herausforde- rung. Die Optimierung von Wissensmanagement, Zeit, Kundennutzen, Kostenstrukturen und der Flexibilität eines Unternehmens werden, in fünf Kernbereiche aufgegliedert.⁴⁹ Als Herausforderung wird dabei die Problematik gesehen, Bewusstein dafür zu schaffen, dass die Organisation von Strukturen und Prozessen keine einmalige Aufgabe darstellt, sondern sich mit dem Unternehmen verändern muss.⁵⁰ Durch Organisation der passenden Struktu- ren und Prozesse soll Flexibilität und Effizienz gewährleistet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Herausforderungen der Transformationsprozesse für Organisationen, Ganz, W.; Tombeil, A.-S. (2001), S. 8

Die heutigen Herausforderungen an ein Unternehmen setzen das Modell einer lernenden und wandelbaren Organisation voraus.⁵¹ Da sich Unternehmen der New Economy in einem extrem volatilen Marktgefüge sehen, müssen Innovationsfähigkeit und Flexibilität bereits in ihren Strukturen abgebildet werden. Am Anfang des Kapitels wurde die Wichtigkeit der Wandlungsfähigkeit beschrieben. Daran knüpft die Theorie des Patching an. Es stellt sich für Unternehmen dabei die Frage, wie die Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit der er- sten Monate erhalten bleiben kann, wenn Wachstum einsetzt. Das Fraunhofer Institut kommt dabei zu der Aussage, „ unverzichtbare Elemente bei der organisatorischen Ent- wicklung sind Marktorientierung, Flexibilität und Dezentralisierung “.⁵² Es wird infolge dessen auf Organisationskonzepte verwiesen, die sich nicht in standardisierten Organi- grammen wiederfinden. Es werden selbstverantwortliche Einheiten vorgeschlagen, die über Leitbilder und Schnittstellen in Verbindung stehen. Stichworte sind:

Pizza / Patching / Change – Struktur⁵³

Um die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmen zu quantifizieren, dies jedoch empirisch schwer operationalisierbar sei, schlägt die Studie das Konzept des Organisational IQ vor.⁵⁴ Es versucht zu quantifizieren, wie intelligent, schnell und flexibel eine Organisation in der Lage ist,

- schnell Wissen aufzunehmen und zu verarbeiten,
- gute Entscheidungen zu treffen,
- Entscheidungen erfolgreich und effizient umzusetzen.

3.1.2 Innovationsfähigkeit durch Innovationsmanagement

Das Management swU muss die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten, die immer in Relation zur Konkurrenz zu bewerten ist. Die Implementation von Innovationen geht oft nicht mit der integrativen Fähigkeit der Organisation einher. Diese Diskrepanz führt schnell zu kontraproduktiven Prozessen.⁵⁵ Managementgestaltung muss die Kreati- vität der Mitarbeiter als Schlüsselfaktor einer Wissensökonomie betrachten. Hier stellen Kooperations- und Innovationsfähigkeit maßgebliche Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung dar, in der jedoch die Pionierrolle keinen Erfolgsgaranten darstellt.⁵⁶ Innovationen kann nur hervorbringen, wer Wissen in Technologien für neue Produkte und Dienste umsetzen kann und dabei geeignete Prozesse und Strukturen eines Innovationsma- nagements anwendet. Wissen kann intern durch Forschung und Entwicklung oder extern durch Erwerb von Unternehmen, Lizenzierung oder Vertragsforschung gewonnen wer- den⁵⁷. Der Prozess der Innovationsgewinnung und die Umsetzung im Markt muss organi- siert und durch geeignete Strukturen unterstützt werden. Das Wissen muss hinterher verfügbar und dokumentiert sein.⁵⁸Die Organisation zur Innovation als Weg zu einer pro- duktiven Kreativität kann für den Bereich der Organisations- und Personalentwicklung in Handlungsfeldern beschrieben werden:⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ökonomischer Erfolg ist nur gewährleistet, wenn die neuen Produkte und Dienste im Markt durchgesetzt werden können. Dies kann zu einer Pionierrolle führen. Diese Rolle beinhaltet viele Vorteile, aber auch Nachteile.⁶⁰ Investierte Forschungs- und Entwick- lungsausgaben entwickeln sich zu Verlusten, wenn eine Idee oder ein Produkt leicht zu kopieren ist. Die Pionierrolle stellt einen Management-Mythos dar, der sich nicht unbe- dingt mit der Realität deckt.⁶¹

In einer Veröffentlichung des Fraunhofer Instituts vom Sommer 2002 wird die These er- läutert, Kreativität sei ein Schlüsselfaktor der Wissensökonomie in einem Segment, in dem sich der Anteil der Menschen, die gestaltend in Ihre Arbeitsprozesse eingreifen, in den letzten 20 Jahren verdoppelt habe.⁶² Es zeichnen sich im Wachstumsprozess klassische Dilemmata im Innovationsmanagements ab, die sich in einem hochkomplexen wider- sprüchlichen Umfeld ergeben: ⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Organisatorische Dilemmata des Innovationsmanagement, Helfen, Markus (2002), S.7

Diesen Dilemmata gilt es zu begegnen und Strukturen zu entwickeln, in denen kreative Prozesse auch in einem organisierten Umfeld stattfinden können. Firmen, die in Netzwer- ken arbeiten, müssen Strukturen schaffen, in denen Entscheidungen schnell getroffen wer- den können. SwU bieten im Schnitt häufiger und schneller innovative Produkte und Dienstleistungen an als andere und auch der Umsatz entwickelt sich meist schneller.⁶⁴ Als entscheidendend für die Gewährleistung von Innovationsprozessen werden in der aktu- ellen Forschung folgende Instrumente genannt:⁶⁵

- Gesamtprozessverantwortung wird auf Organisationseinheiten übertragen
- Projektteams sollten direkt zusammen arbeiten und nicht nur über höhere Instanzen koordiniert werden; Verkürzung der Leitungsspanne
- Mehr Kompetenzen und Befugnisse sollten auf Mitarbeiter übertragen werden
- Übertragung der Selbstorganisation eigener Prozesse an Beschäftigte.

Auf dieser Basis lassen sich für das Innovationsmanagement in swU folgende Schwer- punkte für die Aktivitäten des Managements formulieren. Sie bauen aufeinander auf und lassen sich nicht isoliert betrachten.⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Felder des Innovationsmanagements, Ganz, W. (2001), S. 54

[...]

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¹ Barkema, Harry G.; Baum, Joel A. C.; Mannix, Elizabeth A. (2002), S. 924

² Ehrhardt, J., Gora, W. (2001), S. 149-151

³ Eisenhardt, Kathleen M.; Brown, Shona L. (1999) S. 107 ff.

⁴ vgl. Ganz, W. (2002), S. 36

⁵ Ganz, W., a.a.O., S. 19

⁶ vgl. Ganz, W. (2001), S. 8

⁷ Ganz, W., a.a.O., (2001)

⁸ vgl. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1990), S. 79-91.

⁹ Ganz, W., a.a.O (2002), S. 48

¹⁰ Ganz, W., a.a.O., (2001) S. 10

¹¹ vgl. Ganz, W. (2001) , S. 11

¹² vgl. Ganz, W., a.a.O. (2001), S. 7

¹³ vgl. Ganz, W. (2002), S. 63

¹⁴ vgl. Albers, Sönke; Brockhoff, Klaus; Jürgen Hauschildt (2001), S.86

¹⁵ vgl. Helfen, Markus (2002), S.10

¹⁶ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.18

¹⁷ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), S.216

¹⁸ vgl. Ganz, W. a.a.O. (2002), S. 41

¹⁹ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.4

²⁰ Bezug auf die Auswertung der Gallup-Studie Studie von Buckingham, W.; Coffman C. (2001)

²¹ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie, a.a.O. (2001), S.8

²² vgl. Buckingham, W.; Coffman C. (2001), S.10

²³ vgl. Ganz, W. (2001), S.11

²⁴ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.2

²⁵ vgl. Sommer, Christiane (2001), internetquelle, daher keine Seitenangabe, siehe Literaturverzeichnis

²⁶ vgl. Ganz, W. a.a.O. (2001), S.15

²⁷ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), S. 9

²⁸ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 14

²⁹ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 19

³⁰ vgl. Albers, Sönke; Panten, Gregor; Schäfers, Björn (2002), a.a.O., S. 51

³¹ vgl. Ganz, W. (2002), S. 31

³² vgl. Mattauch, Christine (2001)

³³ vgl. Ganz, W. (2001), S. 14

³⁴ vgl. Ganz, W. (2001), a.a.O ebenda, S.15

³⁵ vgl. Ganz, W. (2001), S.16 ff

³⁶ vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S.95

³⁷ ebenda

³⁸ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S. 28

³⁹ vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (1998), S. 47

⁴⁰ vgl. Rohrbach, P. (1999), S. 271-282

⁴¹ vgl. Sauter, M. (1999), S. 101-117

⁴² vgl. Mattauch, Christine (2001)

⁴³ vgl. Mattauch, Christine (2001)

⁴⁴ vgl. Ganz, W., (2001) S.18

⁴⁵ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.18

⁴⁶ Porter/Lawler/Hackmann (1975, S.78f.), zitiert in Staehle, Management (1995), S. 405

⁴⁷ Porter/Lawler/Hackmann (1975, S.78f.), zitiert in Staehle, Management (1995), a.a.O., S. 16

⁴⁸ Staehle, W. (1991), S. 541 ff.

⁴⁹ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S. 8

⁵⁰ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), S.18

⁵¹ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), a.a.O., S. 6

⁵² vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), a.a.O., S. 15

⁵³ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), a.a.O., S. 14

⁵⁴ vgl. Ganz, Walter; Tombeil, Anne-Sophie (2001), a.a.O., S. 26

⁵⁵ vgl. Barkema, Harry G.; Baum, Joel A. C.; Mannix, Elizabeth A. (2002), S.924

⁵⁶ Braun, Martin (2002)

⁵⁷ Albers, Sönke; Brockhoff, Klaus; Jürgen Hauschildt (2001), S.81

⁵⁸ Hauschildt, J. (1999), S.182ff.

⁵⁹ Helfen, Markus (2002), S.24

⁶⁰ Clement/Litfin/Vanini (1998), S. 205-226

⁶¹ Clement/Litfin/Vanini (1998), a.a.O., S. 209

⁶² Helfen, Markus (2002), S.4

⁶³ Helfen, Markus, a.a.O., S.7

⁶⁴ Helfen, Markus, a.a.O., S.10

⁶⁵ Helfen, Markus, a.a.O, S.12

⁶⁶ vgl. Ganz, W. (2001), S.54