Konfliktmodelle im Überblick


Hausarbeit, 2002

37 Seiten, Note: noch keine

Anonym


Leseprobe


Inhalt

1. Definition Konflikt

2. Konfliktarten
2.1 Konflikte zwischen verschiedenen Beteiligten
2.1.1 Konflikte mit dem Vorgesetzten
2.1.2 Konflikte auf lateraler Ebene
2.1.3 Konflikte in und zwischen Gruppen
Exkurs: Mobbing
2.1.4 Konflikte zwischen Vorgesetzten und Gruppen

3. Konfliktklassifikationen

4. Einleitung Konfliktmodelle

5. Konfliktmodelle
5.1 Modell der Konflikttransformation von Grunwald & Redel (1989)
5.2 Prozessmodell der Konfliktepisoden von Thomas (1992)
5.3 Prozessmodell der Konflikteskalation von Glasl (1980)
5.4 Strukturmodell der Konfliktentstehung von Rüttinger (1977)
5.5 Prevention-Escalation-Model von van de Vliert (1998)

6. Kommentar

7. Literatur

Handout

1. Definition Konflikt

Mit der Auffassung darüber, was unter Konflikten verstanden wird, verhält es sich ähnlich wie mit den meisten psychologischen Konstrukten: Es finden sich wenig eindeutige Aussagen, darunter zahlreiche mehr oder weniger spezifische Konfliktdefinitionen, die erst entsprechend systematisiert und zusammengefasst werden müssen.

Die Vieldeutigkeit in bezug auf die Definition des Konfliktbegriffs hängt möglicherweise damit zusammen, dass bei der Betrachtung von Konflikten unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt bzw. verschiedene Teilaspekte herausgestellt werden. So werden als Konflikt sowohl die dem Konflikt vorangehenden Bedingungen (z.B. knappe Ressourcen, Meinungsverschiedenheiten), die gefühlsmäßigen Zustände der beteiligten Personen (z.B. Stress, Spannung, Feindseligkeit), ihre kognitiven Zustände, d.h. ihre Wahrnehmung des Konfliktes sowie das konflikthafte Verhalten an sich bezeichnet.

Die Tatsache, ob eine enge oder weite Konfliktdefinition vorgenommen wird, ist mit verschiedenen Problemen verbunden, nämlich einer mangelnden Spezifität auf der einen und einer extremen Eingeschränktheit auf der anderen Seite. Berkel (1987) versucht daher, den kleinsten gemeinsamen Nenner unterschiedlicher Konfliktdefinitionen zusammenzufassen. Er geht davon aus, dass von Konflikten dann und nur dann gesprochen werden soll, „wenn (mindestens, meist aber auch nicht mehr als) zwei Inhalte oder Elemente in einer Beziehung stehen, die durch gleichzeitige Gegensätzlichkeit und/oder Unvereinbarkeit/Unverträglichkeit gekennzeichnet ist.“ Unter Konflikt wird eine bestimmte Relation zwischen Inhalten und Elementen und nicht etwa der Zustand oder die Eigenheit dieser Elemente oder Inhalte. Auf diese Relation bezogen beschreibt Gegensätzlichkeit eine konträre und Unvereinbarkeit eine kontradiktorische (widersprechende) Beziehung. Berkel unterscheidet bei seiner Definition darüber hinaus einen Formal- und einen Materialaspekt. Mit dem formalen Aspekt sind die drei Kernelemente Gegensätzlichkeit, Unvereinbarkeit und Gleichzeitigkeit gemeint, auf die bereits eingegangen wurde. Der Materialaspekt eines Konfliktes macht Aussagen über den Konfliktinhalt, d.h. das, was gleichzeitig gegensätzlich und/oder unvereinbar miteinander ist. Damit können Motive, Einstellungen, Werte, Interessen etc. gemeint sein. Die Definition bezieht sich nicht ausschließlich auf Konflikte zwischen unterschiedlichen Personen, sondern umfasst auch intrapersonale Konflikte, d.h. solche, die sich innerhalb einer Person abspielen und z.B. durch zwei gleichzeitig auftretende Bedürfnisse (Wunsch nach Freizeit vs. Befriedigung von Konsumbedingungen durch Arbeit/Verdienst) entstehen.

Für die Organiationspsychologie und auch die Betriebswirtschaftslehre sind die bei Berkel genannten formalen Merkmale Gleichzeitigkeit, Gegensätzlichkeit und Unvereinbarkeit weitgehend akzeptiert. Andere Autoren sehen den kleinsten gemeinsamen Nenner in dem Vorhandensein eines Spannungszustandes. Dies ist auch ein Beispiel für eine sehr weite Definition. Spannungen können intrapsychisch oder zwischen Personen bzw. größeren Einheiten entstehen und sich dann in Form sozialer Konflikte äußern. (Soziale Konflikte sind durch die Beteiligung unterschiedlicher sozialer Einheiten bzw. mindestens zwei eigenständig handelnder Parteien gekennzeichnet.)

Bei Konflikten handelt es sich immer um Auseinandersetzungen, die für die beteiligten Personen psychologisch, d.h. in ihrer Wahrnehmung existieren. Dies bedeutet, dass je nach persönlicher Toleranzschwelle, Vorerfahrung, Betroffenheit etc. einer der Beteiligten eine Situation bereits als Konflikt, ein anderer dagegen noch ohne Problembewusstsein wahrnehmen kann. Die Parallelen zum Stresserleben sind offensichtlich.

2. Konfliktarten

Weinert (1987) definiert drei Arten von Konflikten auf verschiedenen Ebenen. Dabei handelt es sich zum einen um die bereits erwähnten intrapersonalen Konflikte. Sie entstehen bei der individuellen Entscheidungsfindung durch unvergleichbare Handlungsalternativen oder durch die Ungewissheit über deren Konsequenzen.

Als Organisationskonflikte oder auch als intraorganisationale Konflikte werden individuelle oder Gruppenkonflikte innerhalb von Organisationen bezeichnet. Individuelle Konflikte entstehen dort, wo Organisationsmitglieder Entscheidungssituationen ausgesetzt sind. Sie können in Form intrapersonaler Konflikte oder interpersonaler Konflikte auftreten, je nachdem, ob das Entscheidungsproblem innerhalb einer Person oder zwischen zwei verschiedenen Personen besteht. Gruppenkonflikte treten auf, wenn die Notwendigkeit einer Gruppenentscheidung existiert. Sie können ebenfalls innerhalb von Gruppen oder zwischen Gruppen auftreten, d.h. intragruppal oder intergruppal sein.

Die dritte Konfliktart ist der interorganisationelle Konflikt. Er ist nach Weinert jedoch eher Gegenstand wirtschaftswissenschaftlicher Überlegungen.

Galtung (1965) empfiehlt eine Unterscheidung von Konflikten danach, ob sie sich innerhalb eines geschlossenen Systems bzw. zwischen Systemen abspielen und ob es sich um eine individuelle oder kollektive Austragungsform handelt. Als System werden dabei bereits z.B. verschiedene Hierarchieebenen einer Organisation verstanden. Abbildung 1 zeigt die sich ergebenden unterschiedlichen Konfliktformen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verschieden Konfliktformen nach Galtung (1965)

Ist nur eine Person betroffen spricht man von einem intrapsychischen Konflikt. Hier handelt es sich primär um Entscheidungskonflikte der Person. Darüber hinaus sind auf der individuellen Ebene Inter-System-Konflikte zu beachten, d.h. die Auseinandersetzungen mit einer oder mehreren anderen Personen.

Auf der kollektiven Ebene sind im organisationalen Kontext vor allem Intra-System-Konflikte zu erwarten, beispielsweise Auseinandersetzungen in und zwischen Arbeitsgruppen bzw. in einer Abteilung. Allerdings bleibt hier im Einzelfall genau zu analysieren, ob es sich tatsächlich um kollektive Konflikte oder um individuelle verbunden mit Solidarisierungs- und Eskalationseffekten in der Umgebung handelt.

Bei Inter-System-Konflikten der kollektiven Ebene ist im Betrieb zu denken an Auseinandersetzungen zwischen a) Stab und Linie, b) einzelnen Bereichen (z.B. Forschung/Entwicklung und Vertrieb), c) Personalvertretung und Geschäftsführung/Führungskräften. Hier sind jeweils ganze Gruppen betroffen.

2.1 Konflikte zwischen verschiedenen Beteiligten

2.1.2 Konflikte mit dem Vorgesetzten

Im Leben eines Organisationsmitglieds spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle: Sie verteilt Arbeitsaufgaben, kontrolliert und beurteilt die Ergebnisse, gibt Feedback und nimmt dadurch Einfluss auf die weitere (Karriere-)Entwicklung der unterstellten Mitarbeiter. Die Einstellung zum Vorgesetzten beispielsweise ist ein wichtiger Indikator für die generelle Arbeitszufriedenheit.

Was stört Mitarbeiter an ihrem Vorgesetzten?

Konfliktthemen mit der Führungskraft sind der Eindruck, nicht genügend bzw. keine umfassenden Informationen zu erhalten, viele vermissen eine systematische Karriereentwicklung durch den Vorgesetzten, darüber hinaus klagen Arbeitnehmer auch über schlechte Behandlung am Arbeitsplatz (Mobbing, Bossing) oder Kritik des Vorgesetzten vor Dritten; die Planung von Aktivitäten, Kontrolle und Leistungsbeurteilung sowie auch personengerichtete, unsachliche Kritik und fehlende Möglichkeit zur Gegendarstellung sind weitere Themen.

Jedoch ist der Mitarbeiter nicht nur als das Opfer des Vorgesetzten zu verstehen, dem er auf Gedeih und Verderb ausgeliefert wäre. Die Einflussnahme ist wechselseitig, Führung wird als Interaktion zwischen einzelnen Personen und Gruppen betrachtet. Jeder einzelne Mitarbeiter besitzt Einflussmöglichkeiten, die er – in Konfliktsituationen – benutzen kann. Auch Untergebene verfügen über ein gewisses „Sanktionspotential“: Die häufigsten Methoden zur „Bestrafung des Vorgesetzten“ sind die Vorenthaltung von Informationen und das Ausweichen bei direkten Fragen.

2.1.2 Konflikte auf lateraler Ebene

Konflikte auf lateraler Ebene sind Auseinandersetzungen mit Kollegen auf der gleichen hierarchischen Ebene, innerhalb verschiedener Abteilungen.

Kennzeichnend für die laterale Zusammenarbeit ist, dass sie nur über wechselseitige Abstimmungen und Konsens zwischen formal gleichrangigen Stelleninhabern realisiert werden kann, man kann sie deshalb „als Prototyp für selbststeuernde Beziehungen verstehen, bei denen direkte Führungseingriffe die Ausnahme bilden sollten“ (Wunderer, 1987). Im Gegensatz zur vertikalen Führungsbeziehung ist die Zusammenarbeit auf der horizontalen Ebene nicht durch relativ eindeutige und wenig veränderbare strukturelle Differenzierungen gekennzeichnet. Die Stelleninhaber haben zwar die Verpflichtung zur funktionalen Kooperation, jedoch nicht die Möglichkeit, die Arbeitsbeziehung durch direkte Weisungen zu beeinflussen.

In einer Befragung von Wunderer (1978) gaben sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (Kooperationsbeziehungen zu anderen Organisationseinheiten) als für sie stärkste Konfliktquelle an.

Als zentrale Ursachen für laterale Konflikte werden zum einen strukturelle Gründe angeführt:

- Abhängigkeit von den Leistungen anderer Organisationseinheiten
- Weisungen aus anderen Abteilungen
- ungleiche Erfolgs- und Anerkennungschancen
- mangelnde Gesprächsgelegenheit
- Zielkonflikte

und zum anderen personelle Faktoren, vor allem:

- einseitige Orientierung an der eigenen Gruppe
- mangelnde Orientierung an gemeinsamen Zielen
- mangelnde Kenntnis der Probleme und Aufgaben anderer
- mangelnde Einsicht in und mangelnde Bereitschaft zur Kooperation

Als Führungsaufgabe ist insbesondere die Gestaltung der lateralen Kooperationsbeziehungen zu sehen, d.h. die strukturellen Voraussetzungen müssen stimmen, um die abteilungsübergreifende Kooperation sicherzustellen. Hier ist an Aufbau- und Ablauforganisation, klare Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsregeln, Richtlinien sowie auch an institutionalisierte Kooperationsformen (regelmäßige Besprechungen) zu denken. Aber auch die direkte Kommunikation und die Information über Aufgaben und Probleme anderer Organisationseinheiten tragen zum besseren gegenseitigen Verständnis bei.

2.1.3 Konflikte in und zwischen Gruppen

In diesem Zusammenhang ist zunächst an die klassischen Arbeitsgruppen zu denken, die in Abteilungen und Bereiche zusammengefasst sind. Darüber hinaus gibt es weitere, in die Arbeitsorganisation dauerhaft integrierte Gruppen wie Fertigungsteams in der Indurstrie oder teilautonome Arbeitsgruppen. Weiterhin ist an temporäre Gruppen zu denken, die in der Arbeitsorganisation nicht kontinuierlich installiert sind, nämlich Projektgruppen und Qualitätszirkel.

Dabei wurden folgende Einflussfaktoren auf Konfliktsituationen in Gruppen herausgearbeitet:

- Bei starker Gruppenkohäsion entstehen weniger Konflikte, und sie werden eher konstruktiv angegangen, um die Gruppeneinheit nicht zu zerstören.
- Geringe Flexibilität und Heterogenität, aber auch hohe Abhängigkeit verringern die Konfliktwahrscheinlichkeit.
- Je mehr Partizipationsmöglichkeiten (Teilhabemöglichkeiten) für die Gruppenmitglieder bestehen, je größer die Rangunterschiede sind, je häufiger Veränderungen und Reorganisationen auftreten und je stärker die Kontrolle durch die Gruppe ist, um so häufiger wird es zu Konflikten kommen.
- In Großgruppen werden selten zwischenmenschliche Konflikte ausgetragen, die Auseinandersetzung bleibt auf der Sachebene (z.B. Arbeitsziele, Aufgaben) beschränkt. Dagegen werden in Kleingruppen eher persönliche Differenzen thematisiert.

Bezüglich teilautonomer Gruppen ist festzustellen, dass Konflikte in Gruppen mit zunehmender Teamarbeit fast zwangsläufig zu erwarten sind.

Exkurs: Mobbing

In den letzten Jahren wird verstärkt der Begriff des „Mobbing“ verwendet. Es handelt sich dabei um spezielle und langanhaltende Konfliktsituationen Einzelner mit Arbeitskollegen und/oder Vorgesetzten. Leymann (1996) definiert Mobbing als „...negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen.“

Zu Mobbing werden bestimmte Interaktionen durch ihre Häufigkeit und Dauer. Leymann schlägt als Abgrenzungskriterien „mindestens einmal pro Woche“ und „mindestens über sechs Monate“ vor.

Auslöser scheinen vor allem personelle Wechsel zu sein – sei es durch einen neuen Vorgesetzten des Unternehmens, sei es durch eigenen Arbeitsplatzwechsel (Zapf, 1999). Für Neuberger (1994) steht dagegen am Anfang ein ganz alltäglicher Konflikt, der erst dann zum Mobbing eskaliert, wenn die Betroffenen nicht mehr in der Lage sind, darüber zu sprechen und die Situation zu entspannen. Darüber hinaus betont Neuberger eine systemische Sicht und warnt davor, von Opfern und Tätern zu sprechen und dadurch vereinfachte Schuldzuweisungen vorzunehmen. Zudem besteht die Gefahr, Konflikte, die möglicherweise auch strukturelle Ursachen haben (z.B. Angst vor Arbeitsplatzverlust bei Stellenabbau), vorschnell zu personalisieren. So werden denn auch stressreiche Arbeitsbedingungen als häufigste Mobbingursache angeführt (Zapf, 1999).

Der Führungskraft sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Zum einen gehört es zu ihren Aufgaben, Belastungen und Gesundheitsgefährdungen für die Mitarbeiter zu vermeiden. Auch im Sinne der Effizienz der Gesamtorganisation (reibungslose Zusammenarbeit) sollte ihr daran gelegen sein, Mobbing unter Kollegen auszuschalten. Zum anderen fällt in vielen Studien auf, dass die Führungskraft selbst i.d.R. in über 50% der berichteten Fälle selbst am Mobbing (dann auch „Bossing“ genannt) beteiligt ist. D.h. diese Vorgesetzten verschärfen die Situation sogar noch (Zapf, 1999).

2.1.4 Konflikte zwischen Vorgesetzten und Gruppen

Innerhalb von Organisationen kommt es zu Konkurrenzsituationen zwischen Gruppen, die z.T. sogar bewusst initiiert sind. Von manchen Managern werden gezielt zwei Gruppen mit derselben oder einer ähnlichen Aufgabenstellung betraut, um durch Wettbewerb eine Leistungssteigerung und ein möglichst optimales Ergebnis zu erreichen. Andererseits lässt sich immer wieder eine Konkurrenz zwischen verschiedenen Abteilungen/Bereichen beobachten. Auch persönliche Differenzen unter den entsprechenden Top-Managern können dazu führen, dass die jeweils unterstellten Mitarbeiter und Gruppen nicht zur Kooperation aufgefordert werden.

Während einer Auseinandersetzung kommt es in konkurrierenden Gruppen jeweils zu starken Kohäsionseffekten, autoritäre Führung wird toleriert, Loyalität und Konformität werden erwartet. Die Gruppenmitglieder betonen ihre eigenen Ziele, verschweigen der anderen Gruppe gleichzeitig ihre wirklichen Interessen. Feindseligkeit und Misstrauen nehmen zu. Es besteht nur eine geringe Toleranz gegenüber abweichenden Meinungen in der eigenen Gruppe. Diese Verhaltensweisen führen letztlich aber zu einer mangelnden Qualität und Kreativität der Problemlösung.

Während Wettbewerb zunächst leistungsfördernd und stimulierend wirkt, wird gleichzeitig die Bereitschaft zur abteilungsübergreifenden Kooperation gemindert. Die Gefahr ist deshalb, dass die negativen Konsequenzen in einer Wettbewerbssituation die positiven – mittelfristig gesehen – in der Regel aufwiegen. Noch kritischer wird die Bilanz, wenn man betrachtet, welche negativen Folgen nach einer Konfliktsituation insbesondere bei der unterlegenen Gruppe auftreten. In der Verlierergruppe wird die Niederlage – wenn irgend möglich – verleugnet oder rationalisiert. Schuldzuweisungen und als Folge davon geringe Kooperation, eventuell sogar Gruppenspaltungen sind zu erwarten. Beim Sieger werden Vorurteile bekräftigt, es herrscht Zufriedenheit, verbunden mit der Tendenz, sich auf den „Lorbeeren auszuruhen“, d.h. Arbeitsorientierung und –motivation sind gering.

[...]

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Konfliktmodelle im Überblick
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main  (Institut für Psychologie)
Veranstaltung
Soziale Konflikte in Organisationen
Note
noch keine
Jahr
2002
Seiten
37
Katalognummer
V9179
ISBN (eBook)
9783638159524
ISBN (Buch)
9783638640893
Dateigröße
621 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Inkl. zweiseitigem Handout. Es werden die Konfliktmodelle von Grunwald und Redel, Thomas, Glasl, Rüttinger und van de Vliert vorgestellt.
Schlagworte
Konflikt, Konflikte in Organisationen, Mobbing, Konfliktklassifikation, Konfliktklassifikationen, Konfliktmodell
Arbeit zitieren
Anonym, 2002, Konfliktmodelle im Überblick, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9179

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