Kernkompetenzen und ihr Beitrag zur ressourcenorientierten Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 VORGEHENSWEISE UND AUFBAU DER ARBEIT

2 DER RESOURCE-BASED VIEW ZUR ERKLÄRUNG WETTBEWERBSVORTEILEN
2.1 DER MARKET-BASED VIEW ALS EVOLUTIONSGRUNDLAGE RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.2 EVOLUTION DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.3 WANDEL DES RESSOURCENBEGRIFFS IN DER STRATEGISCHEN DISKUSSION
2.4 PRÄMISSEN UND THEORETISCHE BAUSTEINE DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.4.1 Ex ante Marktimperfektionen
2.4.1.1 Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität
2.4.1.2 Unvollständige bzw. nicht existierende Faktormärkte
2.4.2 Anforderungen an erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen
2.4.2.1 Werterzeugungs- und Seltenheitskriterium von Ressourcen
2.4.2.2 Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit von Ressourcen
2.4.2.3 Nutzengenerierungspotenzial für Unternehmen durch Ressourcen
2.4.3 Veredelungsprozess von Ressourcen
2.4.4 Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen
2.4.5 Isolationselemente zur Schaffung nachhaltiger ex post Marktimperfektionen via Imitations- und Substitutionsschutz
2.4.5.1 Imitations- und Substitutionsschutz durch soziale Komplexität und kausale Ambiguität
2.4.5.2 Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenshistorizität und -spezifität
2.4.5.3 Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenskultur
2.5 AUSWIRKUNGEN DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES AUF DIE STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.6 ZWISCHENFAZIT: DEFIZITE DES RESOURCE-BASED VIEW UND AUSWAHL DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN ALS ERWEITERUNGS- INSTRUMENT DER RESSOURCENORIENTIERTEN UNTERNEHMENS- FÜHRUNG

3 AUSGEWÄHLTE ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN
3.1 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DES MODELLS DER KERNKOMPETENZEN
3.1.1 Evolution des Konzepts der Kernkompetenzen
3.1.2 Terminologische Abgrenzung und strategische Einordnung von Kernkompetenzen, Kernprodukten und Endprodukten
3.1.3 Kategorien von Kompetenzen
3.2 CHARAKTERISTISCHE MERKMALE VON KERNKOMPETENZEN UND DEREN AUSWIRKUNGEN AUF DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER UNTERNEHMUNG
3.2.1 Integration der Au ß enperspektive durch Kundenfokussierung
3.2.1.1 Externe Nutzenstiftung
3.2.1.2 Kernkompetenzen als Verbindungsglied zwischen Market-based view und Resource- based view
3.2.2 Unternehmensspezifität und Einzigartigkeit von Kernkompetenzen
3.2.3 Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen
3.2.3.1 Strategische Relevanz in mehreren Märkten
3.2.3.2 Hohes Diversifikations- und Innovationspotenzial
3.2.4 Competence Leverage als Denkansatz zur Generierung zukünftiger Wettbewerbsvorteile
3.2.4.1 „Strategic Stretch“ als Grundvoraussetzung für Competence Leverage
3.2.4.2 Ressourcenorientierte Ansätze zur Realisierung eines Competence Leverage
3.3 DIE BEDEUTUNG VON METAKOMPETENZEN FÜR DEN PROZESS DER KOMPETENZAKKUMULATION
3.3.1 Lernfähigkeit und Innovationsfähigkeit
3.3.2 Fähigkeit zur organisatorischen Verankerung
3.4 ZWISCHENFAZIT: ZUSAMMENFASSUNG DER AUSGEWÄHLTEN ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN

4 ERWEITERUNG DES RESOURCE-BASED VIEW DURCH

ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN

4.1 PRÄZISIERUNG DER RESSOURCENIDENTIFIKATION UND ETABLIERUNG

EINER DYNAMISCHEN SICHTWEISE IM RESOURCE-BASED VIEW DURCH

EINE PARTIELLE INTEGRATION DER AUßENPERSPEKTIVE

IV

4.2 AUFSCHLÜSSELUNG VON KAUSALEN WIRKZUSAMMENHÄNGEN IM RESOURCE-BASED VIEW ALS GRUNDLAGE FÜR INTRAORGANISATIONALEN RESSOURCENTRANSFER

4.3 ERHÖHUNG DER REAKTIONS- UND AKTIONSFLEXIBILITÄT DES RESSOURCENANSATZES DURCH METAKOMPETENZEN UND COMPETENCE LEVERAGE

4.3.1 Diskussion einer flexibleren Anpassung des Resource-based view an veränderte Rahmenbedingungen durch die Fokussierung auf Metakompetenzen

4.3.2 Proaktive Gestaltung von ex ante Marktimperfektionen und Expansion von ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteilen durch Competence Leverage

4.4 ZUSAMMENFASSUNG UND VISUALISIERUNG EINES DURCH ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN ERWEITERTEN MODELLS DER RESSOURCENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG

5 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Die fünf Wettbewerbskräfte zur Bestimmung der Branchen- rentabilität

Abbildung 2: Klassifikation von Ressourcen

Abbildung 3: Die Prämissen des RBV im Überblick (Prozessmodell)

Abbildung 4: Veredelungsprozess des Resource-based view

Abbildung 5: Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 6: Die Kompetenzpyramide

Abbildung 7: Marktorientierte Kernkompetenzen

Abbildung 8: Kategorien des Ressourcen-Leverage

Abbildung 9: Die Beziehung zwischen organisationalem Lernprozess, Kernkompetenzen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Abbildung 10: Phasengeteiltes ressourcenorientiertes Trichtermodell

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die strategische Unternehmensplanung soll durch den Aufbau von nachhaltigen Er- folgspotenzialen zur Sicherung einer langfristigen Unternehmensentwicklung und - existenz beitragen.¹ Daher entwickelte die strategische Managementforschung vor dem Hintergrund des Structure-Conduct-Performance-Paradigma eine Vielzahl von Instru- mentarien, um durch eine Analyse externer Chancen und Risiken nachhaltige Wettbe- werbsvorteile zu positionieren und zu verteidigen. Im Zuge des zunehmenden Wettbe- werbs und der verstärkten Marktdynamik sowie der ausgeweiteten Komplexität des Un- ternehmensumfeldes wird es jedoch immer schwieriger externe Einflussgrößen exakt zu bestimmen und die Unternehmensstrategien erfolgreich auszurichten bzw. anzupassen. Folglich erscheint es fraglich, ob eine ausschließlich extern ausgerichtete strategische Unternehmensplanung auf aktuelle Umweltänderungen flexibel reagieren kann ohne dabei die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Planung zu gefährden.² In diesen dy- namischen Umweltsituationen kann eine externfokussierte Unternehmensführung nur begrenzt normative Empfehlungen liefern und stellt somit keine stabile Basis für ein erfolgreiches strategisches Management dar.³

Um dieser Outside-In-Perspektive der Unternehmung entgegenzutreten, die das Innen- leben der Organisation im Sinne einer „Black Box“ ignoriert, entwickelte sich Mitte der 80er Jahre der Resource-based view (RBV). Dieser ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Un- ternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Res- sourcenbasis.⁴ Die Inside-Out-Perspektive der Unternehmung bietet die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu kon- zentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen. Unter diesen veränderten Voraus- setzungen dienen Strategien nicht mehr nur der Positionierung am Markt, sondern sind primär auf die Architektur unternehmensspezifischer Kompetenzen gerichtet, die für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind.⁵ Jedoch muss darauf hingewiesen werden, dass besonders der Resource-based view über konzeptionelle Mängel verfügt, die eine ressourcenorientierte Unternehmensführung erschweren.⁶

In diesem Zusammenhang kann ausdrücklich auf das operativ ausgerichtete Konzept der Kernkompetenzen verwiesen werden, welches im Rahmen der Managementpraxis zu- nehmend an Bedeutung gewinnt. Auch das Konzept der Kernkompetenzen proklamiert eine Fokussierung der eigenen unternehmensspezifischen Kompetenzen und Fähigkei- ten und betrachtet diese als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.⁷ Sowohl der RBV als auch das Konzept der Kernkompetenzen zeichnen sich demnach durch eine ressour- cenorientierte Sichtweise aus, die in einer dynamischen Umwelt die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen sicherstellen soll. Daher drängt sich die Frage auf, ob Elemente des Konzepts der Kernkompetenzen zu einer positiven Erweiterung des RBV genutzt werden können.

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Re- source-based view und geht der Frage nach, welche Bedeutung das Konzept der Kern- kompetenzen im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensführung einnimmt. Ziel dieser Arbeit ist es, den Resource-based view umfassend vorzustellen und einige grundlegende Defizite bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten herauszufiltern. Diese Män- gel bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten werden vor dem Hintergrund ausgewählter Ele- mente des Konzepts der Kernkompetenzen betrachtet und es wird der Frage nachgegan- gen, ob und wie Kernkompetenzen zu einer sinnvollen Erweiterung des Resource-based view beitragen können.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel wird der Resource-based view als Prozessmodell beschrieben. Dabei werden die Schwächen des klassischen Market-based view (MBV) aufgezeigt um dar- aus die Historie des Ressourcenansatzes herzuleiten. Weiterhin wird der Ressourcen- begriff erläutert um im Folgenden die einzelnen Prämissen des RBV ausführlich darzu- stellen. Diese Voraussetzungen zielen darauf ab, ex ante und ex post Marktimperfektio- nen zu kreieren und somit die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen durch unternehmensinterne Ressourcen zu gewährleisten. Auf die Vorstellung des RBV folgt eine Erörterung der Auswirkungen auf die strategische Unternehmensführung. Daraufhin wird ein Zwischenfazit gezogen, welches wichtige Defizitpunkte des Ressourcenansatzes aufzeigt, die für die spätere Verbindung des RBV mit dem Konzept der Kernkompetenzen entscheidend sind.

Im dritten Kapitel werden problemorientierte Elemente des Konzepts der Kernkompe- tenzen im Hinblick auf die vorgestellten Defizite des RBV dargestellt. Hierbei erfolgt zunächst eine kurze Präsentation der notwendigen konzeptionellen Grundlagen. An- schließend werden ausgewählte charakteristische Merkmale von Kernkompetenzen vor- gestellt. Dabei werden die Integration der Außenperspektive durch Kernkompetenzen, deren Spezifität bzw. Einzigartigkeit und ihre strategische Bedeutung näher beleuchtet. Weiterhin wird der Denkansatz des Competence Leverage vorgestellt. Am Ende dieses Kapitels wird eine strategische Einordnung von Metakompetenzen vorgenommen und ein Zwischenfazit gezogen.

Im vierten Kapitel werden die vorgestellten Konzepte zusammengefügt und es wird die Ausgangsfrage dieser Arbeit diskutiert, welche Bedeutung das Konzept der Kernkompe- tenzen im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensführung einnimmt bzw. ob und wie Kernkompetenzen zu einer positiven Erweiterung des Resource-based view beitragen können. Hierbei wird die Relevanz des Konzepts der Kernkompetenzen zur Präzisierung der strategischen Ressourcenidentifikation diskutiert und aufgezeigt, in- wieweit eine dynamischere Sichtweise des RBV erzielt werden kann. Weiterhin erfolgt eine kritische Analyse, ob Elemente bzw. Eigenschaften des Konzepts der Kernkompe- tenzen dazu beitragen können, dysfunktionale kausale Wirkzusammenhänge des RBV aufzuzeigen. Zusätzlich wird die Bedeutung von Metakompetenzen für die ressourcen- orientierte Unternehmensführung sowie der proaktive Transfer von strategischen Res- sourcen durch einen kernkompetenzbasierten Leverage diskutiert. Abschließend wird eine Zusammenfassung gegeben und eine grafische Darstellung kreiert, die einen durch Kernkompetenzelemente erweiterten Ressourcenansatz zur Generierung gegenwärtiger und zukünftiger Wettbewerbsvorteile zeigt.

Im fünften Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse in einem Fazit präsentiert. Dar- über hinaus erfolgt ein Ausblick über zukünftig relevante Themenfelder des Resource- based view.

2 Der Resource-based view zur Erklärung von Wettbe- werbsvorteilen

2.1 Der Market-based view als Evolutionsgrundlage des ressour- cenorientierten Ansatzes

Um das Modell des Resource-based view zu erläutern, kann eine Abgrenzung zu ande- ren Erklärungsansätzen des strategischen Managements herangezogen werden. Diese Ansätze beschäftigen sich mit der Identifikation und Entwicklung von Erfolgspotenzi- alen, die zur Generierung langfristiger und nachhaltiger Wettbewerbsvorteile hilfreich erscheinen.⁸ So kann man in diesem Zusammenhang auf die ökonomischen Ansätze der Industrieökonomik, den Property Rights-Ansatz, die Transaktionskostentheorie sowie den marktorientierten Ansatz (Market-based view) verweisen.⁹ Im Weiteren soll an die- ser Stelle der Market-based view näher betrachtet werden, dessen Schwächen maßgeb- lich zur Entwicklung des Resource-based view beigetragen haben.

Der Market-based view geht der Frage nach warum „... einige Unternehmen trotz des Wettbewerbs in der Lage sind, dauerhafte Renten zu erzielen, wogegen es anderen Un- ternehmen in derselben Wettbewerbslandschaft nicht gelingt zu überleben.“¹⁰ Aus- gangspunkt dieses Ansatzes ist das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP- Paradigma) nach Bain.¹¹ Hierbei wird eine dauerhafte, strategiebedingte Unternehmens- rente (Performance) durch die Struktur der Branche, in der sich das Unternehmen befin- det (Structure), und dessen strategisches Verhalten (Conduct) begründet.¹² Porter, des- sen Werke stellvertretend für den MBV stehen, greift diese Gedanken nahtlos auf und erklärt, dass „... firm success is a function of two areas: the attractiveness of the industry in which the firm competes and its relative position in that industry.“¹³ Die Branchenat- traktivität führt Porter auf fünf entscheidende Wettbewerbskräfte zurück. Diese sog. „Five Forces“ sind in Abb. 1 grafisch dargestellt. Sowohl der Markteintritt neuer Kon- kurrenten, die Bedrohung vor Ersatzprodukten, die Verhandlungsstärke der Abnehmer als auch die Verhandlungsstärke der Lieferanten determinieren die Attraktivität bzw. die Rivalität in der Branche und infolgedessen auch die Möglichkeit der Generierung nach- haltig verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile.¹⁴ Je intensiver der Wettbewerb in einer Branche ist, desto ungünstiger wirken die Wettbewerbskräfte auf die zu analysie- rende Unternehmung, weshalb es anzustreben ist, die unternehmenseigenen Geschäfts- bereiche ausschließlich in Branchen mit geringer Wettbewerbsintensität zu positionie-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die fünf Wettbewerbskräfte zur Bestimmung der Branchenrentabilität Quelle: In Anlehnung an Porter (1992a), S.

ren.¹⁵ Hat sich ein Unternehmen eine günstige Branche im Sinne des Modells der „Five Forces“ gewählt, ist eine erfolgreiche, nachhaltig verteidigungsfähige Positionierung innerhalb der Branche anzustreben.¹⁶ Hierbei empfiehlt Porter die Strategien der Kos- tenführerschaft, der Differenzierung oder der Konzentration auf Schwerpunkte.¹⁷

Es ist zu betonen, dass vorhandene Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung sowie potenzielle Kunden und Märkte bei der Positionierung und Strategiefindung un- beachtet bleiben.¹⁸ Darüber hinaus ist anzuführen, dass die Strategieorientierungen der Kostenführerschaft und Differenzierung eine bewusste Schaffung von Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten beabsichtigen und daher das Streben nach unvollkommenen Märkten repräsentiert, was aus volkswirtschaftlicher Sicht als unvorteilhaft zu be- werten ist.¹⁹ Der Market-based view ist gekennzeichnet durch eine Ausrichtung auf den Absatzmarkt, die sich in der einseitigen Kunden- und Wettbewerbsorientierung wider- spiegelt, und weist infolgedessen eine charakteristische Outside-In-Perspektive auf, die eine unternehmensindividuelle Analyse der eigenen Stärken und Schwächen vernach- lässigt.²⁰ Der MBV ist zu deuten als ein stark rational-ökonomischer Ansatz, „... der organisationale, verhaltenswissenschaftliche und gesellschaftsbedingte Erklärungsmus- ter des strategischen Verhaltens von Unternehmen außer Acht läßt.“²¹

Diese einseitige Fokussierung auf Wettbewerbskräfte und Produkt-Markt-Strategien behandelt das Innere von Unternehmen als eine Art „Black Box“, die zu Analysezwe- cken förmlich ausgeklammert wird.²² Außerdem ist zu unterstreichen, dass die ange- strebten Wettbewerbsvorteile, basierend auf den Strategien nach Porter, lediglich von begrenzter Dauer sein können, da diese jederzeit von der Konkurrenz imitiert werden können.²³ Auch die Heterogenitätsannahme des MBV ist kritisch zu überprüfen. So geht der Ansatz ausschließlich von einer Heterogenität bezogen auf Produktdifferenzierung, Produktionskosten und Skalenerträgen aus, wohingegen eine Heterogenität resultierend aus unternehmensindividuellen Charakteristika wie Kultur, Lernfähigkeit, Pfadabhän- gigkeit etc. vernachlässigt wird.²⁴ Das Anpassungsdenken kann ebenfalls als ein we- sentlicher Kritikpunkt des MBV angesehen werden, da hierdurch der Faktor Unterneh- mertum zu stark unterdrückt wird.²⁵

Schließlich ist anzuführen, dass der Market-based view das Hauptaugenmerk zu sehr auf den Produktwettbewerb lenkt und dabei entscheidend grundlegendere Stufen des Wettbewerbs ausklammert.²⁶ Anhand dieser Kritikpunkte des MBV entstand Mitte der 80er Jahre die Forderung nach einem ressourcenorientierten Ansatz der Unternehmensführung, weshalb man den Market-based view als wichtige Evolutionsgrundlage des Resource-based view betrachten kann.

2.2 Evolution des ressourcenorientierten Ansatzes

Eine wichtige Intention der strategischen Managementforschung liegt in der Erklärung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen.²⁷ Dabei beschränkte sich diese Forschungsrich- tung lange Zeit auf die Analyse von Industrie- und Branchenstrukturen und versuchte, wie in der Erläuterung des MBV gezeigt, durch die Positionierung von Unternehmen in diesen Strukturen erfolgreiche Wettbewerbsvorteile zu generieren.²⁸ Diese ausschließli- che Outside-In-Perspektive sollte durch einen Resource-based view aufgehoben werden. Der ressourcenfokussierter Ansatz ist gekennzeichnet durch mehrere Entwicklungs- phasen.²⁹

Die Konstituierungsphase des ressourcenorientierten Ansatzes im Kontext des strategi- schen Managements fand ihren Ursprung in den Werken von Penrose und Selznick in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts.³⁰ So stellte Penrose bereits fest, dass „... it is never resources themselves that are the ´inputs´ in the production process, but only the services that the resources can render.“³¹ Neben der internen organisationalen Fähigkeit der erfolgreichen Veredelung von Ressourcen betonte die Autorin die Sichtweise, dass Unternehmen als Bündel von Ressourcen anzusehen sind.³² Idiosynkratische Ressour- cenbündel verleihen somit der Unternehmung einen einzigartigen Charakter. Diese ers- ten Ansätze zur Fokussierung der Ressourcensichtweise blieben jedoch bis Mitte der 70er Jahre unbeachtet, bis eine erneute Diskussion über organisationale Fähigkeiten und deren Auswirkungen auf die Schaffung von möglichen Wettbewerbsvorteilen entfach- te.³³ Diese Weiterentwicklung der Konstituierungsphase des RBV brachte die Erkennt- nis, dass Unternehmen als einzigartige Systeme produktiver Ressourcen anzusehen sind und die Beachtung organisationaler Fähigkeiten unabdingbar zur Erzielung von Wett- bewerbsvorteilen ist.³⁴ Die Konstituierungsphase fand ihren Abschluss in der 1984 von Wernerfelt veröffentlichten Arbeit, welche Unternehmensressourcen als mögliche Basis für Wettbewerbsvorteile herausstellt und infolgedessen den Blick intensiver in das Inne- re des Unternehmens lenkt.³⁵ Wernerfelt betont, dass „... resources and products are two sides of the same coin ...“³⁶ und stellt damit noch einmal heraus, dass bei der Strategieformulierung sowohl die Marktseite mit den bisher im Mittelpunkt stehenden Chancen und Risiken als auch die Ressourcenseite mit möglichen Stärken und Schwächen zu berücksichtigen sind. Es ist ebenfalls auf die Veröffentlichung von Wernerfelt zurückzuführen, dass die ressourcenorientierte Forschungsrichtung mit dem Namen „Resource-based view“ gekennzeichnet wurde.

Die Positionierungsphase des ressourcenorientierten Ansatzes innerhalb der 80er und 90er Jahre war durch eine Vielzahl von Arbeiten geprägt, die sich mit der Bestimmung eines terminologischen Grundgerüsts sowie den Prämissen für die neue Forschungsrich- tung befassten.³⁷ Ferner kam es zu einer Positionierung des Resource-based view inner- halb der Managementforschung und dessen Abgrenzung zu ausgewählten ökonomi- schen Ansätzen.³⁸ Gesondert wurde nun auch der Versuch unternommen, den Einfluss organisationaler Ressourcen auf den Unternehmenserfolg empirisch zu belegen.³⁹ Au- ßerdem wurde eine rege Diskussion in Gang gebracht, die sich mit Isolationsmechanis- men beschäftigte, die darauf abzielen, erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen ex post zu schützen.⁴⁰

Weitere Unterstützung und Beachtung erhielt der Resource-based view durch die Veröf- fentlichungen von Prahalad/Hamel Anfang der 90er Jahre, die eine Sicherung der Wett- bewerbsfähigkeit und eine erhöhte Steigerungsrate bei Umsatz und Marktanteilen durch eine kernkompetenzorientierte Unternehmensführung postulierten.⁴¹ Diese Entwick- lungsphase wird auch Competence-based view⁴² genannt, wobei dieser Begriff nicht als neue Theorie neben dem RBV anzusehen ist. Besonders das Konzept der Kernkompe- tenzen bewirkte jedoch, dass es bei dem Ressourcenansatz zu einer Integration von in- nen- und außenorientierten Aspekten der Unternehmensführung kam, die eine fatale und unzureichende unternehmensinterne Ressourcenorientierung verhinderte.⁴³

Der Resource-based view wurde Mitte der 90er Jahre weiter ausgeführt, wobei sich die Forschungsbemühungen sowohl auf die empirische Analyse wertvoller Ressourcen konzentrierten als auch der Versuch unternommen wurde, den ressourcenorientierten Ansatz in einem ganzheitlichen Ansatz der Unternehmensführung mit anderen Bereichen der Management- und Organisationsforschung zu vereinen.⁴⁴

Nachdem die Schwächen des MBV und die daraus resultierende Evolution des ressourcenorientierten Ansatzes dargestellt wurden, soll nun das Hauptaugenmerk auf die Ressourcendefinition des RBV gelegt werden.

2.3 Wandel des Ressourcenbegriffs in der strategischen Diskus- sion

Der Resource-based view impliziert durch die Inside-Out-Perspektive der Unterneh- mung, dass es vorrangig die Ressourcenausstattung und -akkumulation ist, die zu nach- haltigen Wettbewerbsvorteilen führt.⁴⁵ Zunächst scheint es sinnvoll den Ressourcen- begriff näher zu erörtern und von der klassischen Ressourcendefinition der Volkswirt- schaft, die den Fokus auf die drei Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden legt, abzugrenzen.⁴⁶ In der Literatur des RBV gibt es keine einheitliche Definition für den Begriff Ressource.⁴⁷ So definiert Wernerfelt Ressourcen allgemein als „... anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm´s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) as- sets which are semipermanently tied to the firm.“⁴⁸ Wernerfelt zeigt durch diese Inter- pretation des Ressourcenbegriffs, dass der Wert einer Ressource lediglich vor dem Hin- tergrund der jeweiligen Unternehmenscharakteristika bewertet werden kann. Diese all- gemeine Definition verhindert eine Vernachlässigung eventuell wettbewerbsvorteilge- nerierender Ressourcen, da kontinuierlich zu prüfen ist, welche Stärken und Schwächen die Unternehmung aufweist.⁴⁹ Zusätzlich zeigt er anhand der Aspekte Markenname, technologisches Wissen, Maschinenausstattung und Kapital Beispiele für Ressourcen auf.⁵⁰

Obwohl es noch eine Vielzahl von unterschiedlichen Kategorisierungen von Ressourcen gibt, hat sich die Klassifizierung in physische, humane und organisationale Ressourcen weitgehend durchgesetzt (s. Abb. 2).⁵¹ Barney versteht unter Unternehmensressourcen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Klassifikation von Ressourcen

Quelle: In Anlehnung an Barney (1991), S.

„... all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowl- edge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strate- gies that improve its efficiency and effectiveness.“⁵² In dieser Definition wird deutlich, dass es gerade die Ressourcenbasis ist, die ausschlaggebend für die Strategiegenerie- rung ist und dass im Rahmen des RBV nur solche speziellen Inputressourcen näher un- tersucht werden, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Außerdem kann man Ressourcen im Sinne des RBV von der Gesamtheit der Inputgüter einer Unternehmung abgrenzen, welche erst durch eine unternehmensspezifische Transformation zu Res- sourcen veredelt werden.⁵³ So spricht Freiling von Ressourcen im Sinne des RBV erst, „... wenn (in Märkten beschaffbare) Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unter- nehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen.“⁵⁴ Der Autor betont mit dieser Definition nochmals den Transformationsprozess in der Unternehmung und die Wichtigkeit von intangiblen Ressourcen.⁵⁵ Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich der RBV auf einen Ressourcenbegriff stützt, der sowohl durch tangible und intangible als auch strategierelevante bzw. unternehmensspezifische Ressourcen gekennzeichnet ist. Demzufolge unterscheidet sich der Ressourcenbegriff des RBV wesentlich von der traditionellen volkswirtschaftlichen Begriffsabgrenzung, weshalb man von einem Wandel des Ressourcenbegriffs in der strategischen Diskussion sprechen kann.

2.4 Prämissen und theoretische Bausteine des ressourcenorien- tierten Ansatzes

Nachdem die Historie des RBV und der Ressourcenbegriff konkretisiert wurden, wer- den im Folgenden der Ressourcenansatz und dessen Bausteine näher erläutert. Abb. 3 zeigt eine Übersicht der einzelnen Prämissen des RBV im Sinne eines Prozess-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Prämissen des RBV imüberblick (Prozessmodell)

Quelle: Eigene Darstellung

modells. Die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Markt- imperfektionen.⁵⁶ Im ressourcenfokussierten Modell werden Inputressourcen mit strate- gisch relevanten Eigenschaften identifiziert und in den unternehmensinternen Verede- lungsprozess eingeführt.⁵⁷ Dort werden sie mittels Routinen und Fähigkeiten zu unter- nehmensspezifischen (Kern-)Kompetenzen veredelt, die dann die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. Um diese Wettbewerbsvorteile in Form von Differen- zierungs- oder Kostenvorteilen vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkur- renz zu schützen, werden bewusste sowie unbewusste Isolationsmechanismen in der Unternehmung etabliert und infolgedessen ex post Marktimperfektionen kreiert.⁵⁸

2.4.1 Ex ante Marktimperfektionen

Das Referenzmodell der vollkommenen Konkurrenz impliziert, dass Unternehmen über eine homogene Ressourcenausstattung verfügen, eine vollständige Markttransparenz herrscht und Präferenzen sowie Ressourcenimmobilität ausgeschlossen sind.⁵⁹ Auf- grund dieser Annahmen wäre eine Generierung dauerhaft überdurchschnittlicher Ren- ten⁶⁰ eines Unternehmens nicht möglich, da Konkurrenten identische strategische Res- sourcenkombinationen bilden könnten und somit kurzfristig Vorteile ausgleichen wür- den.⁶¹ Da jedoch der RBV postuliert, dass es gerade die Ressourcenbasis ist, die zu nachhaltigen Vorteilen führt, müssen Marktimperfektionen vorausgesetzt werden, die sich durch Ressourcenheterogenität und -immobilität bzw. durch unvollkommene Fak- tormärkte widerspiegeln.⁶² Diese Beschränkungen des Marktes äußern sich in ex ante Marktimperfektionen, die die Erzielung überdurchschnittlicher Renten ermöglichen, und in ex post Marktimperfektionen, die auf die nachhaltige Sicherung dieser Vorteile abzielen.⁶³ Im Folgenden werden zunächst die ex ante Marktimperfektionen erläutert, die die Grundlage für die spätere Generierung von Renten darstellen.

2.4.1.1 Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität

Eine Grundannahme des Resource-based view ist die asymmetrische Ressourcenalloka- tion zwischen den einzelnen Unternehmen.⁶⁴ So stellte Penrose bereits Ende der 50er Jahre fest, es ist „... the heterogeneity, and not the homogeneity, of the productive ser- vices available or potentially available from its resources that gives each firm its unique character.“⁶⁵ Barney greift diesen Gedanken abermals auf und argumentiert, dass „... it is argued that firms, in general, cannot expect to obtain sustained competitive advan- tages when strategic resources are evenly distributed across all competing firms and highly mobile.“⁶⁶ Er folgert daraus, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile sich nur auf der Basis von Ressourcenheterogenität und -immobilität ergeben können. Diese Res- sourcenheterogenität zwischen den Unternehmen einer Branche lässt sich bspw. durch eine unterschiedliche Erwartungsbildung der Marktteilnehmer über den zukünftigen Wert einer Ressource begründen. Neben der angesprochenen Informationsasymmetrie auf Märkten können jedoch auch hohe Investitionsaufwendungen für den Erweb be- stimmter Ressourcen, Verfügbarkeitsverhältnisse sowie vorteilhafte Zugriffsrechte be- stimmter Unternehmen auf strategische Ressourcen die unterschiedliche Ressourcen- ausstattung erklären.⁶⁷

Diese Marktimperfektionen können allerdings nur aufrechterhalten werden, wenn die betroffenen strategischen Ressourcen immobil sind und somit nicht von einem Unternehmen auf ein anderes transferiert werden können, denn ansonsten könnten jegliche Wettbewerbsvorteile mittels Ressourcenakquisition durch die Konkurrenz ausgeglichen werden.⁶⁸ Die vorgestellte Ressourcenheterogenität und -immobilität kann ihren Ursprung in unvollständigen oder nicht existierenden Faktormärkten haben, die eine weitere wichtige Prämisse des Resource-based view darstellen.

2.4.1.2 Unvollständige bzw. nicht existierende Faktormärkte

Würden Ressourcen auf vollkommenen Faktormärkten gehandelt, so entsprächen die Kosten der Ressourcen ihrem späteren strategischen ökonomischen Wert.⁶⁹ Vollständi- ge Faktormärkte können daher niemals die Ursache nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein. Da sie ein Marktversagen ausschließen, könnten jegliche Konkurrenzvorteile durch jeden beliebigen Wettbewerber ausgeglichen werden.⁷⁰ Demgemäß scheint es sinnvoll im Rahmen des Ressourcenansatzes von unvollkommenen Faktormärkten aus- zugehen, deren Ursprung sich bspw. durch Informationsasymmetrien oder durch die Konzentration strategischer Ressourcen in den Händen weniger Wettbewerber begrün- det.⁷¹

Neben Ressourcen, die auf Märkten gehandelt werden, existiert jedoch eine Vielzahl von Ressourcen, für die es keine korrespondierenden Faktormärkte gibt. Hierbei handelt es sich vor allem um unternehmensspezifische immaterielle Aktivposten, die nur von der Unternehmung selbst aufgebaut werden können (bspw. Image eines Unternehmens).⁷² Bei diesen immateriellen Aktivposten dreht es sich primär um intangible Ressourcen, die eine hohe Pfadabhängigkeit aufweisen und dadurch bei einer möglichen Übertragung auf ein anderes Unternehmen erheblich an Wert einbüßen.⁷³ Speziell durch die unvollkommenen bzw. nicht existierenden Faktormärkte wird die Annahme der Ressourcenheterogenität und -immobilität weiter forciert.

Zusammenfassend lässt sich hervorheben, dass der RBV auf einer Marktungleichge- wichtstheorie basiert, die die Grundlage zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvor- teile darstellt und sich in einer Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität widerspiegelt. Daher kann es als Aufgabe für Unternehmen im Sinne des Resource- based view angesehen werden, Marktimperfektionen herzustellen bzw. vorhandene Marktimperfektionen zu erkennen und zum eigenen Vorteil auszunutzen.

2.4.2 Anforderungen an erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen

Die Hauptintention des Resource-based view besteht in der Identifikation, der Nutzung und dem Schutz strategischer Ressourcen, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen können.⁷⁴ Eine einseitige Orientierung an den bereits vorgestellten Arten von Ressourcen und der Prämisse der Faktormarktinsuffizienz gibt jedoch keinen Auf- schluss darüber, ob es sich bei einer Ressource um eine wettbewerbsvorteilgenerierende Ressource handelt.⁷⁵ So wäre es bspw. denkbar, dass ein Unternehmen über eine intan- gible Ressource verfügt, für die zwar kein Faktormarkt besteht, die jedoch trotzdem durch die Konkurrenz imitierbar oder für die Unternehmung nicht wertvoll ist. An die- sem Beispiel lässt sich zeigen, dass die Art einer Ressource sekundär ist und die Prä- misse der ex ante Marktimperfektion lediglich eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für eine strategisch relevante Ressource darstellt.⁷⁶ Bei den Vertretern des RBV herrscht Übereinstimmung darüber, dass eine strategische unternehmensspezifische Ressource bzw. Ressourcenbasis wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sowie organisational nutzbar sein muss.⁷⁷

2.4.2.1 Werterzeugungs- und Seltenheitskriterium von Ressourcen

Unternehmensressourcen werden als wertvoll betrachtet, wenn sie der Unternehmung behilflich sind Strategien zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz der Ge- samtunternehmung steigern.⁷⁸ Nach dieser eher allgemeinen Definition zielen wertvolle Ressourcen darauf ab, die Kosten eines Unternehmens zu reduzieren und dessen Erträge zu erhöhen.⁷⁹ Diese Steigerung der Performance ist nach dem SWOT-Modell⁸⁰ jedoch nur möglich, wenn die ressourcenbasierten Strategien des Unternehmens eine Ausnut- zung von Chancen und Verhinderung von Risiken ermöglichen.⁸¹ Hierdurch ist erkenn- bar, dass Ressourcen im Sinne des RBV erst ex post als wertvoll identifiziert werden können, wenn diese nachweislich zu einer Performancesteigerung beigetragen haben.⁸² Des Weiteren können Ressourcen nur als wertvoll eingeschätzt werden, wenn sie vor dem Hintergrund der unternehmensspezifischen Eigenschaften (Stärken und Schwä- chen) und des jeweiligen Unternehmensumfeldes (Chancen und Risiken) als positiv bewertet werden.⁸³ Brush/Artz stellen in einer empirischen Studie über die Veterinär- medizin heraus, dass der Wert einer Ressource sich auf der einen Seite durch die Res- sourcenabstimmung mit den vorhandenen Unternehmensstrukturen und auf der anderen Seite durch die Informationsasymmetrien des Marktes ergibt.⁸⁴ Trotz dieser Einsicht neigt der RBV dazu, die Binnenperspektive zu favorisieren und läuft somit Gefahr, den eigentlichen strategischen Wert einer Ressource unabhängig vom Umfeld zu beurteilen, was zu drastischen Fehleinschätzungen bezüglich des tatsächlichen Wertes führen kann.⁸⁵ Aufgrund dieser Schilderungen wird deutlich, dass es im Sinne des RBV keine allgemeingültig wertvollen Ressourcen geben kann, sondern dass diese unternehmensindividuell analysiert werden müssen. Neben der Vernachlässigung der Außenperspektive ist darauf hinzuweisen, dass das Wertvollkriterium bisher keine sinnvollen näheren Einschränkungen und Differenzierungen erfahren hat, die zu einer exakten und vor allem frühzeitigen Identifikation wertvoller Ressourcen im Sinne des RBV beitragen könnten.⁸⁶ Eine weitere Differenzierung bezüglich dieser Eigenschaft von strategischen Ressourcen ist demnach unbedingt notwendig.⁸⁷

Unternehmen, die eine werterzeugende Strategie verfolgen, können nur dann nachhalti- ge Wettbewerbsvorteile generieren, wenn diese Strategie nicht auch von einer Vielzahl von Konkurrenten verfolgt werden kann. Infolgedessen können also nur wertvolle Res- sourcen bzw. Ressourcenbündel im Sinne des RBV zu nachhaltigen Wettbewerbsvortei- len führen, die selten und begrenzt sind.⁸⁸ Als Beispiel solcher Ressourcen könnte man eine wertgenerierende Unternehmenskultur oder unternehmerische Routine anführen, die aufgrund der Pfadabhängigkeit nicht von der Konkurrenz adaptiert werden können und somit einen wertvollen Seltenheitscharakter aufweisen.⁸⁹ Es sei allerdings davor gewarnt, wertvolle Ressourcen, die nicht rar sind, zu vernachlässigen, da deren weitere Ausschöpfung zwar lediglich zu einer Parität in der Wettbewerbsposition führt, die Nichtausschöpfung aber die ökonomische Überlebensfähigkeit einer Unternehmung gefährden kann.⁹⁰

2.4.2.2 Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit von Ressourcen

Im Sinne des RBV können allerdings die bisher vorgestellten Eigenschaften erfolgsge- nerierender Ressourcen weiterhin nur als eine notwendige und nicht als hinreichende Bedingung angesehen werden. Barney stellt in diesem Zusammenhang fest, dass „... valuable and rare organizational resources can only be sources of competitive advantage if firms that do not possess these resources cannot obtain them.“⁹¹ Infolgedessen müssen sich strategische Ressourcen als nicht imitierbar und nicht substituierbar erweisen, da ansonsten Wettbewerbsvorteile, die sich auf diese Ressourcen gründen, durch erfolgrei- che Imitation bzw. Substitution der Konkurrenz erodieren würden.⁹² Die Nicht- Imitierbarkeit kann als ein wesentlicher Punkt im Ressourcenansatz angesehen werden, da nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch eine strategisch wertvolle, einzigartige und nicht imitierbare Ressourcenbasis erklärt werden.

Der Imitationsschutz von Ressourcen wird durch Isolationsmechanismen begründet, die als Imitationsbarrieren fungieren und den Grad der Imitierbarkeit einer Ressource determinieren.⁹³ Diese Isolationsmechanismen können in der Beschaffenheit der Ressourcen selbst liegen oder durch Unternehmen künstlich erzeugt werden.⁹⁴ Als mögliche Gründe für eine imperfekte Imitierbarkeit kann man die idiosynkratische historische Entwicklung der Ressourcenbasis bzw. der Unternehmung, die kausale Ambiguität, die soziale Komplexität und die Unternehmensspezifität anführen.⁹⁵

Eine weitere Prämisse ist die Nicht-Substituierbarkeit von strategischen Ressourcen. “Das heißt, es dürfen keine Ersatzressourcen zur Verfügung stehen, durch deren Nut- zung am Markt identische Rentenrückflüsse erzielt werden können.“⁹⁶ Weiterhin ist zu betonen, dass Wettbewerbsvorteile sich oft nicht nur auf einzelne Ressourcen begrün- den, sondern spezifische Ressourcenbündel die Ursache sind. Hierbei wird deutlich, dass man auch netzwerkartige Ressourcenbündel und deren spezifische Auswirkungen vor Substitution schützen muss. Je komplexer und spezifischer diese Ressourcenbündel allerdings zusammengesetzt sind, desto geringer ist die Möglichkeit, die einzelnen Be- standteile zu substituieren und erfolgreich zu kombinieren. Zusammenfassend kann auf die Gefahr hingewiesen werden, dass nicht imitierbare Ressourcen möglicherweise durch gleichwertige bzw. ähnliche Ressourcen substituiert werden können und sich demzufolge keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile generieren lassen.⁹⁷

2.4.2.3 Nutzengenerierungspotenzial für Unternehmen durch Ressourcen

Es ist von wesentlicher Bedeutsamkeit, dass strategisch wertvolle, seltene und nicht imitierbare sowie nicht substituierbare Ressourcen so beschaffen sind, dass die Unter- nehmung die Generierung von Wettbewerbsvorteilen auch umsetzen kann.⁹⁸ So müssen insbesondere die Unternehmensstrukturen so ausgerichtet werden, dass eine Identifika- tion und Implementierung von ressourcenbasierten Strategien ermöglicht wird.⁹⁹ Infol- gedessen wird auch hier sehr gut deutlich, dass der RBV Wettbewerbsvorteile nicht durch bestimmte Ressourcen begründet, sondern dass eine Identifikation wettbewerbs- vorteilgenerierender Ressourcen nur vor dem Hintergrund der Interaktion von Ressour- ceneigenschaften, organisationalen Strukturen und marktlichen Gegebenheiten erfolgen kann. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass nur wertvolle, seltene, schwer imi- tierbare und substituierbare Ressourcen oder Ressourcenbündel, die von einer Unter- nehmung organisational genutzt werden können, die Basis für nachhaltige Wettbe- werbsvorteile darstellen können.

2.4.3 Veredelungsprozess von Ressourcen

Der Resource-based view geht davon aus, dass wertvolle, seltene, nicht imitierbare und nicht substituierbare sowie organisational nutzbare Ressourcen nachhaltige Wettbe- werbsvorteile generieren können. In diesem Kontext muss jedoch erwähnt werden, dass eine ausschließliche Existenz von Ressourcen mit den aufgeführten Eigenschaften le- diglich ein unternehmerisches Handlungspotenzial darstellt und nicht zwingend zu einer Performancesteigerung führen muss.¹⁰⁰ Darum sind es einerseits die Spezifität und an- dererseits die innovative oder unternehmenstypische Kombination der Ressourcen, die eine Quelle hoher Produktivität und Einzigartigkeit der Unternehmung darstellen.¹⁰¹ Dieser unternehmensindividuelle Veredelungsprozess zielt darauf ab, Inputressourcen durch unternehmensspezifische Fähigkeiten oder Routinen in Kompetenzen zu transfe- rieren, die komplexe, auf Lernprozessen basierende, soziale Interaktionsmuster reprä- sentieren (s. Abb. 4).¹⁰² Der RBV betont somit, wie wichtig es für Unternehmen ist, sich mit eigenen Routinen, Fähigkeiten, Ressourcenbündeln bzw. Synergien zwischen meh- reren Bündeln in einem ganzheitlichen strategischen Zusammenhang zu beschäftigen.¹⁰³

Dementsprechend stellen Routinen einen wichtigen Bestandteil des Veredelungsprozes- ses dar, indem sie intangible Ressourcen (personengebundene Fertigkeiten, technologi- sche Fähigkeiten, soziale Interaktionsmuster) und tangible Ressourcen (komplementäre Aktivposten) zu einer netzwerkartigen Einheit verschweißen (Kompetenz).¹⁰⁴ Eine un- ternehmerische Routine „... includes the forms, rules, procedures, conventions, roles, strategies, and technologies around which organizations are constructed and which they operate. It also includes the structure of beliefs, framework, and paradigm, codes, cul- ture, and knowledge that buttress, elaborate, and contradict the formal routines.“¹⁰⁵ Da- her kann man Routinen auch als personenübergreifende Problemlösungsstereotypen bezeichnen, die als Speicher des organisationalen Wissens fungieren und den

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Veredelungsprozess des Resource-based view

Quelle: Eigene Darstellung

Veredelungsprozess in der Weise prägen, dass es zu einer einzigartigen Kombination von Ressourcen kommen kann.¹⁰⁶ Routinen zeichnen sich außerdem durch eine Historizität bzw. Pfadabhängigkeit und hohe Komplexität aus, die eine kausale Mehrdeutigkeit induzieren.¹⁰⁷ Hierdurch wird sehr gut deutlich, dass Routinen zwar auf der einen Seite durch akzeptierte Verhaltensmuster Stabilität im Veredelungsprozess erzeugen können, jedoch auf der anderen Seite eine beschränkte Steuerbarkeit und somit Inflexibilität mit sich bringen. Diese letzteren Merkmale können sich besonders in einem dynamischen Unternehmensumfeld als äußerst problematisch erweisen.

Wie bereits angedeutet, werden die Ressourcen zu netzwerkartigen Ressourcenbündeln zusammengefügt, die dann als eigentliche Kompetenzen des Unternehmens anzusehen sind.¹⁰⁸ Eine Kompetenz ist „... a set of differentiated technological skills, complemen- tary assets, and organizational routines and capacities that provide the basis for a firm´s competitive capacities in one or more businesses.“¹⁰⁹ Sanchez et al. definieren eine Kompetenz als „... the ability of an organization to sustain coordinated deployment of assets in a way that promise to help that organization achieve its goals.“¹¹⁰ Diese spezi- fische Ressourcenzusammenstellung kann nicht auf Faktormärkten akquiriert, sondern muss durch die Unternehmung selbst kombiniert werden und übersteigt somit in ihrem strategischen Wert die Summe der aggregierten Einzelelemente.¹¹¹ Kompetenzen mit besonderer strategischer Bedeutung werden als Kernkompetenzen bezeichnet.¹¹²

Erst eine Verkettung und Vernetzung von Ressourcen zu unternehmensspezifischen Kompetenzen gestattet die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und ermöglicht da- durch eine wettbewerbsdifferenzierende Wertschöpfung. Grant führt zu diesem Punkt an, dass während „... resources are the sources of a firm´s capabilities, capabilities are the main source of its competitive advantage.“¹¹³ Diese Kompetenzen ergeben sich aus Routinen, Erfahrungen und Lernprozessen, die schwer zu beschreiben bzw. zu doku- mentieren sind. Durch ihre Komplexität und unternehmerische Verankerung sind sie schwer zu imitieren und wirken somit wieder auf die erfolgspotenzialgenerierenden Eigenschaften von Ressourcen zurück, da sie ebenfalls als selten und wertvoll bezeich- net werden können.¹¹⁴ Die kausale Ambiguität hat jedoch auch einen negativen Aspekt, der zu berücksichtigen ist. Durch die Mehrdeutigkeit von unternehmerischen Kompe- tenzen, über deren Wirkung keine Gewissheit besteht, können diese nicht bewusst ge- ändert werden.¹¹⁵

[...]

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¹ Vgl. Kirsch (1991), S. 17ff.

² Vgl. Grant (1991), S. 116

³ Vgl. Blohm (2000), S. 118

⁴ Vgl. Freiling (2001a), S. 77ff.

⁵ Vgl. Müser (1999), S. 7

⁶ Vgl. Priem/Butler (2001a), S. 22ff.

⁷ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82ff.

⁸ Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130

⁹ Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 363ff.

¹⁰ Thiele (1997), S. 27

¹¹ Vgl. Bain (1956), S. 17ff.

¹² Vgl. Rühli (1994), S. 34

¹³ Porter (1991), S. 99

¹⁴ Vgl. Porter (1980), S. 4ff. sowie Porter (1991), S. 100f.

¹⁵ Vgl. Porter (1992a), S. 23f.

¹⁶ In diesem Zusammenhang weisen Black/Boal (1994), S. 131 darauf hin, dass der MBV Gefahr läuft tautologisch zu argumentieren, wenn dieser postuliert, dass Unternehmen in attraktiven Branchen er- folgreich sind. Diese Firmen sind ja gerade erfolgreich, weil sie in attraktiven Branchen angesiedelt sind.

¹⁷ Vgl. Porter (1992b), S. 62ff. sowie Rühli (1998), S. 245

¹⁸ Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 60

¹⁹ Vgl. Thiele (1997), S. 33

²⁰ Vgl. Barney (1997a), S. 143f.

²¹ Rühli (1994), S. 41

²² Vgl. Thiele (1997), S. 33

²³ Vgl. Ghemawat (1991), S. 1

²⁴ Vgl. Barney (1997a), S. 143f.

²⁵ Vgl. DeLeo (1994), S. 44

²⁶ Vgl. Hamel (1994), S. 21

²⁷ Zur Entwicklung des strategischen Managements vgl. Staehle (1990), S. 568ff. sowie Friedrich (2000a), S. 7ff.

²⁸ Vgl. Porter (1980), S. 7

²⁹ Vgl. Freiling (2000), S. 188ff. sowie Wernerfelt (1995), S. 171ff.

³⁰ Vgl. hierzu allgemein die Werke von Penrose (1959) sowie Selznick (1957)

³¹ Penrose (1959), S. 25 (Hervorhebungen im Original)

³² Vgl. Penrose (1959), S. 75

³³ Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 66. Darüber hinaus ist in diesem Zusammenhang auf die Arbeiten von Rumelt (1974) und Lenz (1980) zu verweisen.

³⁴ Vgl. Freiling (2001b), S. 32f.

³⁵ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172

³⁶ Wernerfelt (1984), S. 171

³⁷ Vgl. hierzu etwa die Ansätze zur Spezifizierung des Ressourcenbegriffs bei Grant (1991), S. 118ff., Amit/Schoemaker (1993), S. 35 sowie Thiele (1997), S. 39. Durch die dynamische Entwicklung des RBV kam es zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Termini, die den gleichen Sachverhalt beschrei- ben. Vgl. hierzu Kap. 2.3 dieser Arbeit.

³⁸ Vgl. hierzu bspw. Conner (1991), S. 121ff. Die Autorin arbeitet die Gemeinsamkeiten und Unterschie- de des RBV zu fünf ökonomischen Theorieansätzen (Neoklassik, Industrieökonomik, Ansatz von Schumpeter, Chicago-Sichtweise und Transaktionskostentheorie) heraus.

³⁹ Vgl. Ergebnisse der empirischen Studien von Capron/Hulland (1999), S. 41ff., Maijoor/Witteloostuijn (1996), S. 549ff., Miller/Shamise (1996), S. 519ff., Henderson/Cockburn (1994), S. 63ff., Rumelt (1991), S. 167ff. sowie Hanson/Wernerfelt (1989), S. 399ff. Eine ausführliche Übersicht über die frü- hen empirischen Studien des RBV ist enthalten in Knyphausen (1993), S. 778.

⁴⁰ Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 371

⁴¹ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81ff.

⁴² Vgl. Freiling (2001b), S. 34ff.

⁴³ Vgl. Hunt (2000), S. 186

⁴⁴ Vgl. Sanchez/Heene (1997a), S. 305ff.

⁴⁵ Vgl. Bleicher (1999), S. 458

⁴⁶ Vgl. Thiele (1997), S. 39f.

⁴⁷ Vgl. Ressourcendefinitionen des RBV im Überblick bei Freiling (2001a), S. 14, Freiling (2001b), S. 76, Müser (1999), S. 21 sowie Bürki (1996), S. 49ff. Des Weiteren ist anzumerken, dass es auch verschie- dene Begriffskonzepte der Ressourcensichtweise gibt. So sprechen bspw. Dierickx/Cool (1989) oder Stalk et al. (1992) nicht von „resources“, sondern von „strategic assets“ bzw. von „capabilities“.

⁴⁸ Wernerfelt (1984), S. 172

⁴⁹ Vgl. Freiling (2001a), S. 80f. Der Autor kritisiert gerade diesen Offenheitscharakter an Wernerfelts Ressourcendefinition ohne dabei zu beachten, dass der RBV sich vorranging durch die Idiosynkrasie und Spezifität der Unternehmung definiert!

⁵⁰ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172

⁵¹ Vgl. Barney (1991), S. 101

⁵² Barney (1991), S. 101

⁵³ Vgl. Ridder (1999), S. 97

⁵⁴ Freiling (2001b), S. 22

⁵⁵ Vgl. zum Thema intangible Ressourcen Hall (1992), S. 136ff. sowie Itami/Roehl (1987), S. 12ff.

⁵⁶ Vgl. Peteraf (1993), S. 185

⁵⁷ Vgl. Proff (2000), S. 143ff.

⁵⁸ Vgl. Bürki (1996), S. 109ff.

⁵⁹ Vgl. Schumann (1992), S. 211f.

⁶⁰ Zur weiteren Vertiefung der unterschiedlichen Arten von Renten im Rahmen des RBV vgl. Peteraf (1993), S. 180f., Knyphausen-Aufseß (1997), S. 460ff. sowie Rühli (1994), S. 33.

⁶¹ Vgl. Barney (1991), S. 103

⁶² Vgl. Knaese (1996), S. 18

⁶³ Vgl. Peteraf (1993), S. 182ff. sowie Alvarez/Busenitz (2001), S. 757

⁶⁴ Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 503 sowie Combs/Ketchen (1999), S. 868f.

⁶⁵ Penrose (1959), S. 75f.

⁶⁶ Barney (1991), S. 103

⁶⁷ Vgl. Bürki (1996), S. 95ff. sowie Brush/Artz (1999), S. 246

⁶⁸ Vgl. Barney (1997a), S. 155

⁶⁹ Vgl. Barney (1997b), S. 148

⁷⁰ Vgl. Rasche (1994), S. 58

⁷¹ Vgl. Barney (1997b), S. 151 sowie Rumelt (1984), S. 559. Rumelt begründet ein Marktversagen durch Transaktionskosten, begrenzte Rationalität, technische Ungewissheit, Informationsasymmetrien, Kon- sumenten- und Produzentenerfahrung u.a.

⁷² Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1505 sowie Deephouse (2000), S. 1091ff.

⁷³ Vgl. Knyphausen (1993), S. 777

⁷⁴ Vgl. Barney (1991), S. 102

⁷⁵ Hierzu sei ergänzt, dass es auch Autoren gibt, die strategische Ressourcen lediglich aufgrund ihres Potenzials zur Verursachung von Marktimperfektion definieren wie bspw. Ghemawat (1991), S. 5ff.

⁷⁶ Vgl. Rasche (1994), S. 69

⁷⁷ Vgl. Barney (1997a), S. 160ff. sowie Foss (1999), S. 10ff.

⁷⁸ Vgl. Bharadwaj et al. (1993), S. 84ff.

⁷⁹ Vgl. Ridder/Conrad (2003), ohne Seitenangabe sowie Porter (1992a), S. 64

⁸⁰ Vgl. Barney (1997a), S. 19ff. Unter SWOT-Modell versteht man das Strenghts-Weaknesses-Opportuni- ties-Threats-Modell, welches die Strategiequalität eines Unternehmens untersucht.

⁸¹ Vgl. Barney (1991), S. 106

⁸² Vgl. Srivastava et al. (2001), S. 780

⁸³ Vgl. Priem/Butler (2001a), S. 29f. Die Autoren sehen genau dort erhebliche Schwächen des RBV, da zwar der Faktormarkt durch Heterogenität und Immobilität (s. Kap. 2.4.1) gekennzeichnet ist, jedoch der Absatzmarkt, der die Chancen und Risiken definiert, als homogen angesehen wird.

⁸⁴ Vgl. Brush/Artz (1999), S. 246f.

⁸⁵ Vgl. Sanchez/Heene (1997b), S. 9

⁸⁶ Vgl. Annacker (2001), S. 37

⁸⁷ Vgl. zu einer näheren Differenzierung Kap. 4.1 dieser Arbeit.

⁸⁸ Vgl. Kühn/Grüning (2000), S. 151f.

⁸⁹ Vgl. Barney (1986), S. 658f.

⁹⁰ Vgl. Bürki (1996), S. 89

⁹¹ Barney (1991), S. 107

⁹² Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 138f.

⁹³ Vgl. Peteraf (1993), S. 182f.

⁹⁴ Zu einer intensiveren Erläuterung der Isolationsmechanismen vgl. Kap. 2.4.5 dieser Arbeit.

⁹⁵ Vgl. Knyphausen-Aufseß (1997), S. 468f.

⁹⁶ Kaiser (2001), S. 18

⁹⁷ Vgl. Barney (1997a), S. 165

⁹⁸ Vgl. Barney (1997a), S. 171

⁹⁹ Vgl. Nelson (1997), S. 265

¹⁰⁰ Vgl. Freiling (2001a), S. 90ff.

¹⁰¹ Vgl. Ridder et al. (2001), S. 36 sowie Powell/Dent-Micallef (1997), S. 396. Powel/Dent-Micallef wei- sen in einer empirischen Studie nach, dass Wettbewerbsvorteile erst durch die unternehmensspezifi- sche Koppelung von tangiblen und intangiblen Ressourcen generiert werden können.

¹⁰² Vgl. Johnson/Scholes (1997), S. 413 sowie Black/Boal (1997), S. 167. Zur Veredelung von Human- ressourcen vgl. Conrad/Ridder (1999), S. 3.

¹⁰³ Vgl. Barney (1989), S. 1512

¹⁰⁴ Vgl. Rasche (1994), S. 112 sowie Winter (1995), S. 149

¹⁰⁵ Levit/March (1990), S. 16

¹⁰⁶ Vgl. Nelson/Winter (1997), S. 87

¹⁰⁷ Vgl. Rasche (1994), S. 107

¹⁰⁸ Vgl. Black/Boal, (1994), S. 134. Für den Begriff Kompetenz gibt es in der Literatur keinen einheitli- chen Terminus, so findet man auch Begriffskennzeichnungen wie „skills“, „capabilities“, „invisible assets“ etc.

¹⁰⁹ Teece et al. (1994), S. 18

¹¹⁰ Sanchez et al. (1997b), S. 7f.

¹¹¹ Vgl. Teece et al. (1997), S. 518. Durch den Aufbau unternehmensspezifischer Kompetenzen werden ebenfalls ex ante Marktimperfektionen verstärkt bzw. erzeugt.

¹¹² Zur weiteren Vertiefung von strategischen Kompetenzen siehe Kap. 3.

¹¹³ Grant (1991), S. 119. „Capabilities” sind in diesem Zusammenhang als Kompetenzen zu deuten.

¹¹⁴ Vgl. Schoemaker (1992), S. 75

¹¹⁵ Vgl. Collis (1994), S. 147