Formen von Kundenbindungstypen in B2B

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Definitionen und Abgrenzungen
2.1. Definition: Business-to-Business Marketing
2.1.1. Der Markt
2.1.2. Die Marktteilnehmer
2.1.2.1. Private Unternehmen
2.1.2.2. Öffentliche Unternehmen
2.1.2.3. Non-Profit Unternehmen
2.1.3. Die Produkte
2.1.3.1. Industriegüter
2.1.3.2. Investitionsgüter
2.1.3.3. Dienstleistungen
2.1.3.4. Verbrauchsgüter
2.2. Definition: Relationship Marketing
2.3. Definition: Customer Relationship Management
2.4. Definition: Kundenbindungsmanagement

3. Grundlagen der Kundenbindung
3.1. Eingrenzung der Kundenbindung
3.1.1. Sprachwissenschaftliche Begriffsannäherung
3.1.2. Definitionen in der Literatur
3.1.2.1. Anbieter-Perspektive
3.1.2.2. Kunden-Perspektive
3.1.2.3. Geschäftsbeziehungs-Perspektive
3.1.2.4. Integrierte Perspektive
3.1.2.5. Definition der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn
3.2. Entstehung von Kundenbindung
3.2.1. Transaktionskosten
3.2.2. Interaktion
3.2.3. Sozialpsychologie
3.2.4. Verhaltenswissenschaft
3.3. Wirkungskette der Kundenbindung
3.4. Ursachen der Kundenbindung
3.4.1. Rationaler Kundenbindungsumfang
3.4.1.1. Situative Kundenbindungsursachen
3.4.1.2. Ökonomische Kundenbindungsursachen
3.4.1.3. Vertragliche Kundenbindungsursachen
3.4.1.4. Technologische Kundenbindungsursachen
3.4.1.5. Sonstige Kundenbindungsursachen
3.4.2. Emotionaler Kundenbindungsumfang
3.4.2.1. Involvement
3.4.2.2. Vertrauen
3.4.2.3. Commitment
3.4.2.4. Kundenzufriedenheit
3.5. Kundenbindung aus strategischer Sicht
3.5.1. Kundenbindung als Unternehmensziel
3.5.2. Strategische Ausdehnungen der Kundenbindung
3.5.3. Kundenbindungsstrategien
3.5.3.1. Der Ansatz von Bruhn
3.5.3.2. Der Ansatz von Georgi
3.5.3.3. Der Ansatz von Meffert
3.5.3.4. Der Ansatz von Plinke
3.5.3.5. Der Ansatz von Tomczak/Dittrich
3.5.3.6. Der Ansatz von Tomczak/Dittrich/Reinecke
3.6. Instrumente der Kundenbindung
3.6.1. Systematisierung der Kundenbindungsinstrumente analog zu den Marketingmixinstrumenten
3.6.1.1. Instrumente der Produktpolitik
3.6.1.2. Instrumente der Preispolitik
3.6.1.3. Instrumente der Kommunikationspolitik
3.6.1.4. Instrumente der Distributionspolitik
3.6.2. Integrierter Einsatz der Kundenbindungsinstrumente
3.7. Wirkungseffekte der Kundenbindung
3.7.1. Positive Wirkungseffekte der Kundenbindung
3.7.2. Negative Wirkungseffekte der Kundenbindung
3.8. Arten von Kundenbindungstypen
3.8.1. Typen auf Basis der Beziehungsphasen
3.8.2. Typen auf Basis der Erfolgskette
3.8.2.1. Typen nach dem Zufriedenheitspotenzial
3.8.2.2. Typen nach dem Kundenbindungspotenzial
3.8.2.3. Typen nach dem Erfolgspotenzial
3.8.3. Typen auf Basis von Kundenbindungsstrategieportfolios
3.8.3.1. Kundenportfolio nach Kundenwert & Ertragspotenzial
3.8.3.2. Kundenportfolio nach Length of relationship/loyalty & Type of customer/Profitability
3.8.3.3. Kundenportfolio nach Number & Amount of Purchases
3.8.4. Loyalitäts-Typen
3.8.4.1. Loyalty Profiles nach Coyles/Gokey
3.8.4.2. Customer Loyalty Types nach Griffin
3.8.5. Typen auf Basis des Qualitativen Zufriedenheitsmodells
3.8.5.1. Der fordernd Zufriedene
3.8.5.2. Der stabil Zufriedene
3.8.5.3. Der resignativ Zufriedene
3.8.5.4. Der stabil Unzufriedene
3.8.5.5. Der fordernd Unzufriedene
3.8.6. Typen aus den Sinus-Milieus©
3.8.7. Typen aus dem Bereich der Kaufentscheidung in B2B

4. Empirischer Teil
4.1. Vorstellung der ILS Unternehmensgruppe
4.2. Erhebungsinstrumentarium – Methodik
4.2.1. Theoretische Grundlagen der Marktforschung
4.2.1.1. Qualitative Marktforschung
4.2.1.2. Das qualitative Interview
4.2.1.3. Das Experteninterview
4.2.2. Interviewplanung und Durchführung
4.2.2.1. Auswahl der Interviewpartner
4.2.2.2. Interviewleitfaden
4.2.2.3. Interviewdurchführung
4.2.3. Verarbeitung
4.2.3.1. Transkription
4.2.3.2. Paraphrasierung
4.2.3.3. Überschriften bilden
4.2.3.4. Thematischer Vergleich
4.3. Interpretation/Ergebnisse

5. Implikationen für das Marketing
5.1. Allgemeine Erkenntnisse
5.2. Erkenntnisse für die ILS Gruppe

6. Conclusio
6.1. Zusammenfassung
6.2. Limitationen der Arbeit
6.3. Forschungsausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang
8.1. A.1 Der Interviewleitfaden
8.2. A.2 Die Interviewprotokolle
8.2.1. A.2.1 Experteninterview 1
8.2.2. A.2.2 Experteninterview 2
8.2.3. A.2.3 Experteninterview 3
8.2.4. A.2.4 Experteninterview 4
8.2.5. A.2.5 Experteninterview 5
8.2.6. A.2.6 Experteninterview 6
8.2.7. A.2.7 Experteninterview 7
8.3. A.3 Der thematische Vergleich

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abb. 1: Key differences between Traditional and Relationship Marketing

Abb. 2: Ausgewählte Definitionen des Begriffes “Relationship Marketing”

Abb. 3: Verschiedene Definitionen zum Begriff CRM

Abb. 4: Integriertes Beziehungsmarketingmodell

Abb. 5: Abgrenzung des Kundenbindungsmanagement

Abb. 6: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung

Abb. 7: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 8: Konzeptualisierung der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn

Abb. 9: Die Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 10: Kundenbindung und Involvement

Abb. 11: Kundenbindung und Vertrauen

Abb. 12: Kundenbindung und Commitment

Abb. 13: Zufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 14: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma

Abb. 15: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Abb. 16: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Abb. 17:Arten der Kundenbindung

Abb. 18:Typen der Kundenbindungsstrategie nach Bruhn

Abb. 19: Instrumente der Kundenbindung im Überblick

Abb. 20: Die acht ‚I’ der integrierten Kundenbindung

Abb. 21: Chancen und Gefahren der Kundenbindung

Abb. 22: Typen und Phasen einer Kundenbeziehung

Abb. 23: Segmentierung nach einzelnen Gliedern der Erfolgskette

Abb. 24: Aufbau eines Kundenportfolios

Abb. 25: Customer value quadrants

Abb. 26: The customer value matrix

Abb. 27: Dimensions of loyalty

Abb. 28: Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells

Abb. 29: Das Positionierungsmodell der Sinus- Milieus ©

Abb. 30: Die Sinus- Milieus © in Österreich

Abb. 31: Kurzcharakteristik der Sinus- Milieus © in Österreich

Abb. 32: Die Unternehmen der ILS Gruppe

Abb. 33: Übersicht der befragten Experten

Abb. 34: Der Kreis des Kundenbindungsmanagement

A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die zunehmende Internationalisierung der Märkte, das hohe Sättigungsniveau sowie der rasche technologische Wandel stellen nur einige Faktoren dar, die dazu führen, dass es Unternehmen immer schwerer haben, Wettbewerbsvorteile zu erzeugen und stabile Kundenbindung an das Unternehmen zuwege zu bringen. Durch den daraus entstehenden, mit hoher Intensität ansteigenden Wettbewerbsdruck, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sogar existenziell notwendig, Kunden zu halten und diese an das Unternehmen zu binden.^[1]

In der Marketingpraxis hat sich in den letzten 15 Jahren die Kundenorientierung als eine Prägnanz des Relationship Marketing und Hauptsache der Marketingaktivitäten dargestellt. Mit zunehmender Fokussierung auf Kundenbeziehungen gewinnt die Kundenbindung als das zentrale Ziel der Marketingaktivitäten stark an Gewicht. Besteht doch die Überzeugung, dass Kundenbindung auf Kosten- und auf Erlösseite Ergebnis verbessernd wirkt.^[2]

Die Bedeutung des Managements von Kundenbeziehungen wird besonders aufgezeigt durch die Tatsache, dass die Neukundenakquisition durchschnittlich fünf Mal höhere Kosten erzeugt, als die Pflege der bestehenden Kunden.^[3]

In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig zu wissen, wie profitabel ein Kunde für das Unternehmen ist. Es ist empirisch erwiesen, dass die Profitabilität von Kundenbeziehungen in direktem, positiven Zusammenhang mit der Kundenbindungsdauer steht.^[4] „Je länger die Beziehung zu einem Kunden anhält, desto stärker steigen die Erträge aufgrund dieser Beziehung. In manchen Fällen können Unternehmen Ihre Gewinne sogar um nahezu 100% erhöhen, wenn Sie nur 5% der abwanderungswilligen Kunden davon überzeugen, die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten.“^[5]

Kundenbindung stellt daher im Marketing Management keinen Selbstzweck, sondern ein Werkzeug zur Erreichung ökonomischer Ziele dar. Es ist eine Erscheinung im Laufe von längerfristigen Geschäftsbeziehungen und kann vom Anbieter in gewissem Umfang angefacht und gelenkt werden. Die Kundenbindung ist somit ein integraler Bestandteil der Beziehungsinteraktion zwischen Unternehmen und Kunden, welche Wirtschaftlichkeit, Wachstum und Sicherheit bringt und „in Zeiten eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes auch in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird“^[6].

Daher ist es besonders wichtig, mehr über die zu bindenden Kundentypen in Erfahrung zu bringen, um einen typenorientierten Einsatz der Marketinginstrumente gewährleisten zu können. In diesem Zusammenhang tritt die Frage auf, ob im B2B-Bereich der IT-Branche spezifische Kundenbindungstypen existieren.

1.2. Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es verschiedene Arten von Kundenbindungstypen zu ermitteln und Implikationen für das Marketing Management eines mittelständischen Unternehmens im B2B-Bereich der IT-Branche zu diskutieren. Dabei sollen neben den allgemeinen Definitionen, Begriffen und Grundlagen des Kundenbindungsmanagements, auch Kundenbindung aus theoretischer Sicht, Kundenbindung aus strategischer Perspektive und Instrumente der Kundenbindung aufgezeigt werden.

Weiters hat sich diese Diplomarbeit zum Ziel gemacht, die verschiedenen Formen von Kundenbindungstypen zu beleuchten und den in diesem Zusammenhang bisher wenig beachteten Teilbereich von spezifischen Kundenbindungstypen unter den Entscheidungsträgern für IT-Investitionen im B2B-Sektor empirisch zu erforschen. Diese Aufgabenstellung wird durch die qualitative Methode von Experteninterviews durchgeführt.

Ausgehend von den Ergebnissen des empirischen Projektes wird versucht, direkte Implikationen für das Marketing Management des österreichischen IT-Systemhauses ILS – eine IT-Unternehmensgruppe im B2B-Bereich (nachfolgend ILS Gruppe genannt) – abzuleiten und einen Ausblick auf zukünftige wissenschaftliche Studien in diesem Bereich zu geben.

Konkret verfolgt diese Diplomarbeit somit folgende wissenschaftliche und praktische Zielsetzungen:

- Lieferung eines Beitrags zur Marketingforschung
- konzeptionelle Aufarbeitung des Kundenbindungsmanagements, mit Konzentration auf Kundenbindungstypen
- Identifizierung von Kundenbindungstypen in der IT-Branche
- Ableitung von Marketing Maßnahmen
Hieraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:
- Welche Kundenbindungstypen können in der relevanten Literatur geortet werden?
- Gibt es eine spezielle Ausprägung von Kundenbindungstypen unter den Kunden der IT-Branche?

1.3. Aufbau der Arbeit

Anschließend an das gegenständliche erste Kapitel, in welchem die Bedeutsamkeit des Themas, die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit sowie deren Aufbau angegeben wird, gibt das zweite Kapitel einen Überblick über die verschiedenen Definitionen und Abgrenzungen der einzelnen Begriffe des Business-to-Business Marketing, des Relationship Marketing, des Customer Relationship Management und des Kundenbindungs-management. Es wird eine einheitliche Definition der Begriffe angestrebt, um eine Basis für weitere Schritte zu schaffen.

Im dritten Kapitel erfolgt eine Sichtung bestehender Erkenntnisse in der Kundenbindungsliteratur. Die hier angesprochenen Themen sind theoretischer und strategischer Natur, liefern einen Überblick über das Thema Kundenbindung und beantworten die erste Forschungsfrage.

Das vierte Kapitel ist dem empirischen Teil der Arbeit gewidmet. Nach einer theoretischen Betrachtung der Marktforschung und der Darlegung der gewählten Erhebungsmethode folgt die Durchführung von persönlichen Experteninterviews. Untersucht wird die Kundenbindung aus Kundensicht^[7]. Es wird betrachtet, welche Wirkungsebenen ausschlaggebend sind, um einem Anbieter treu zu bleiben, wie Kauf-/Wiederkauf-Entscheidungen getroffen werden und welche Instrumente notwendig sind, um Wirkung zu erzielen. Auch gilt es zu untersuchen, welche der Kundenbindungstypen, die in der Sichtung der Literatur identifiziert wurden, unter den Entscheidungsträgern für IT-Investitionen vorherrschen und ob noch andere Kundenbindungstypen existent sind. Danach erfolgen die Darstellung und die Interpretation der Ergebnisse (Beantwortung der zweiten Forschungsfrage).

Im Anschluss wird im fünften Kapitel versucht, auf Grundlage der theoretischen Betrachtungen aus dem dritten Kapitel und den Ergebnissen des empirischen Projektes, Implikationen für das Marketing Management abzuleiten. In der IT-Branche tätige Unternehmen, wie die ILS Gruppe, sollen Hinweise und direkte Handlungsempfehlungen zur Gestaltung ihres Kundenbindungsmanagements erhalten.

Die Arbeit schließt im sechsten Kapitel mit einer Zusammenfassung und den Limitationen der Diplomarbeit sowie mit einem Ausblick für zukünftige Studien in diesem Bereich. Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sollen aus den Resultaten der Arbeit neue Aktionsfelder erkennbar werden.

2. Definitionen und Abgrenzungen

In diesem Teil der Arbeit wird ein Überblick über die verschiedenen Definitionen und Abgrenzungen der einzelnen Begriffe des Business-to-Business Marketing, des Relationship Marketing, des Customer Relationship Management und des Kundenbindungsmanagement gegeben, um eine Basis für die Abgrenzung und Definition der Kundenbindung zu schaffen.

2.1. Definition: Business-to-Business Marketing

Das Gabler Marketing Lexikon erklärt Business-to-Business (B2B) Marketing grundsätzlich als die Übersetzung des englischen Wortes Investitions-gütermarketing. Weiteres wird angegeben, dass B2B Marketing über die Inhalte des Industriegütermarketing hinausgeht und es wird aufgeführt, dass dieses sämtliche Sach- und Dienstleistungen umfasst, die von Organisationen bezogen werden. Es werden auch jene Leistungen miteinbezogen, welche an Handelsunternehmen im Konsumgüterbereich geleistet werden.^[8]

Unter der Bezeichnung B2B Marketing subsumiert man Produkte und Dienstleistungen, die vermarktet und verkauft werden. Grundsätzlich kann B2B Marketing mit dem Konsumgütermarketing verglichen werden. Produkte des Business-Bereichs können Verbrauchsgüter und auch Investitionsgüter sein. Identisches gilt für Dienstleistungen, manche werden für den laufenden Betrieb des Unternehmens benötigt, andere können als längerfristige Investitionen angesehen werden.^[9]

Das Hauptaugenmerk liegt also auf dem Fluss von Gütern und Dienstleistungen, die entweder dazu dienen, den Betrieb aufrechtzuerhalten, oder ein Teil eines anderen Produktes werden.^[10]

Der B2B Marketer unterscheidet sich vom Konsumgüter Marketer durch unterschiedliche Herausforderungen. Darunter versteht man die einzigartigen Charakteristika, die Komplexität der Käufernetzwerke und deren Einflüsse, die üblichen Verhandlungen und das geforderte Service.^[11]

2.1.1. Der Markt

B2B Märkte können national und/ oder global ausgerichtet sein.^[12] Unternehmen können hier die gekauften Güter vertreiben und damit handeln, oder diese selbst verbrauchen. Das große Austauschvolumen und die Bedeutung von Geschäftsmärkten, in Bezug auf die technologische sowie die ökonomische Entwicklung, kennzeichnen die immer größer werdende Relevanz von Marketing im B2B Bereich.^[13]

2.1.2. Die Marktteilnehmer

Die Rezipienten des B2B Marketings sind private Unternehmen, öffentliche Unternehmen und Non-Profit Institutionen.^[14] In Abhängigkeit davon, mit welcher Unternehmensart der Marketer konfrontiert ist, gilt es, bestimmte Merkmale und besondere Charakteristika zu beachten.

2.1.2.1. Private Unternehmen

Unter privaten Unternehmen versteht man Firmen, die von Privatpersonen oder Institutionen geführt werden. Das heißt, es sind auch Handwerksbetriebe, Familienunternehmen, sowie Personengesellschaften und Vereinigungen als Privatunternehmen definiert. Jede Einheit, die eine regelmäßige wirtschaftliche Tätigkeit ausübt, und dies unabhängig vom öffentlichen Sektor, gilt als privates Unternehmen.^[15]

2.1.2.2. Öffentliche Unternehmen

Ein öffentliches Unternehmen ist ein Unternehmen, das teilweise oder vollständig im Besitz einer öffentlich-rechtlichen Körperschaft ist.^[16] Das öffentliche Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass die öffentliche Hand Einfluss auf die Tätigkeit des Unternehmens besitzt.^[17]

2.1.2.3. Non-Profit Unternehmen

Diese Organisationen sind formell strukturiert, haben einen institutionellen Aufbau und treten in der Öffentlichkeit auf. Sie sind jedoch vom öffentlichen Sektor getrennt, und in privater Hand. Sie werden eigenständig verwaltet, und sind folglich autonom. Non-Profit Unternehmen sind nicht am Gewinn orientiert, bestehen aus freiwilligen Zusammenschlüssen und stützen sich vorwiegend auf ehrenamtliches Engagement oder Spenden.^[18]

2.1.3. Die Produkte

Im B2B Bereich sind Industriegüter, Dienstleistungen und Konsumgüter/Verbrauchsgüter zu unterscheiden.

2.1.3.1. Industriegüter

Unter Industriegütern werden Leistungen verstanden, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen. Diese sind nicht für den Endkunden bestimmt.^[19] Die Vermarktung erfolgt direkt oder über Absatzmittler.

2.1.3.2. Investitionsgüter

Investitionsgüter sind langlebige Güter, welche von Individuen oder Organisationen zur Weiterverarbeitung oder zur Herstellung von Gütern gekauft werden, ohne selbst in die produzierten Güter einzugehen.^[20]

2.1.3.3. Dienstleistungen

Unter Dienstleistungen versteht man immaterielle Produkte. Diese erfordern eine enge Zusammenarbeit zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer. Diese Produktart erfordert die Anpassungsfähigkeit und das Vertrauen des Anbieters.^[21]

2.1.3.4. Verbrauchsgüter

Verbrauchsgüter sind den materiellen Produkten zuzuordnen und gelten als kurzlebige Wirtschaftsgüter. In der Regel werden diese nach einigen wenigen Gebrauchseinsätzen „verbraucht“.^[22]

2.2. Definition: Relationship Marketing

Ursprünglich stammt die Bezeichnung Relationship Marketing aus den USA und betrachtete anfangs nur die Beziehungen zwischen zwei Geschäftspartnern. Ab den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts beinhaltet der Begriff des Relationship Marketings jedoch auch die Beziehungen von Unternehmen zu Ihren Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und erfährt ansteigende internationale Verbreitung sowie Annerkennung.^[23]

In der Marketingtheorie wird Relationship Marketing vielfach antipodisch zum transaktionsorientierten Marketing dargestellt, welches anstatt der Gewinnmaximierung einzelner Transaktionen (singuläre Verkäufe) nun langfristige Beziehungspflege und –steuerung in das Zentrum der Aufmerksamkeit rückt.^[24] Der Leitgedanke dieser modernen Marketingform heißt: „[…] zunächst gute Beziehungen aufbauen; gewinnbringende Transaktionen ergeben sich dann von allein daraus“^[25]. Gegenstand des Relationship Marketing (in der deutschsprachigen Marketing-Literatur bis vor einigen Jahren vorrangig als Beziehungsmanagement oder –marketing bezeichnet) ist also „[…] das gewinnorientierte Herstellen, das Ausweiten und, falls nötig, das Beenden von Beziehungen zu Kunden und anderen Geschäftspartnern, so dass die Interessen aller beteiligten Parteien erfüllt werden.“^[26]. Die Gründe für diesen Paradigmenwechsel liegen darin, dass immer offensichtlicher wurde, dass die Perspektive des traditionellen Marketing-Mix (die 4 P^[27] ) zu restriktiv sind und an den immer tiefer werdenden Verflechtungen vieler Märkte scheiterten (insbesondere in B2B). Daher empfahl es sich auch andere Marketing-Perspektiven – wie z. B. Relationship Marketing – genauer zu betrachten und anzuwenden. Die Treiber für die Entwicklung vom transaktionsorientierten hin zum beziehungsorientierten Marketing basierten auf folgenden Faktoren:^[28]

- Nicht alle Kunden sind hinsichtlich Profitabilität eines Unternehmens als gleich anzusehen.
- Die Bindung von Kunden kann profitabler sein als die Neuakquisition.
- Der Stellenwert von Supply Chain Management Systemen (z. B. Just-In-Time-Konzept) führt zu mehr Offenheit zwischen Käufer und Anbieter.

Die Schlüsselunterschiede zwischen traditionellem und Relationship Marketing sind in Abb. 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Key differences between Traditional and Relationship Marketing^[29]

Harwood/Garry meinen „[…] there is still no universally acceptable definition of Relationship Marketing”^[30]. Eine Auswahl von in der Literatur anzutreffenden Definitionen von Relationship Marketing zeigt die Abb. 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ausgewählte Definitionen des Begriffes “Relationship Marketing”^[31]

Unter Rücksichtnahme dieser Begriffsauslegungen umfasst Relationship Marketing „[…] sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen“^[32].

2.3. Definition: Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) „[…] is the values and strategies of relationship marketing – with particular emphasis on customer relationships – turned into practical application”^[33]. Weiters stellt es ein Werkzeug zur Verstärkung der Kundenbindung an das Unternehmen dar^[34] und ist ein Teilobjekt des Relationship Marketing. Indes wird die Bezeichnung CRM in der Literatur und der Praxis unterschiedlich angewandt, „[…] wobei sich bisher keine eindeutige und allgemein akzeptierte Definitio n [Hervorhebung im Original] herausgebildet hat“^[35].

Die verschiedenen Auslegungen des Begriffes CRM reichen von Softwareapplikationen und –systemen zur Sammlung, Verwaltung und Auswertung von Kundeninformationen^[36], bis zum managementorientierten Verständnis, dass CRM „[…] eine kundenorientierte Unternehmensstrategie [ist, Anm. d. Verf.], die mit Hilfe moderner Informations- und Kommuni-kationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“^[37]. Beispielhaft sind in Abb. 3 einige Definitionen von Autoren angeführt, welche CRM im Sinne eines Managementansatzes verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Verschiedene Definitionen zum Begriff CRM

im Sinne eines Managementansatzes^[38]

CRM erfordert also einerseits die Anwendung von integrierten Informationssystemen, andererseits steht CRM auch für eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, welche eine Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden umfasst.^[39] Die Informationstechnologie stellt hier „[…] aber nur einen ‚Enabler’ dar, der die notwendigen Voraussetzungen für eine effektivere und effizientere Gestaltung der Kundenbeziehungen schafft, ohne diese automatisch sicher zu stellen“^[40].

In der Literatur werden noch zwei weitere Ausprägungen von CRM beschrieben: eCRM und mCRM. Bei eCRM dient das Internet als effektiver Kanal zur Bildung und Steuerung von Kundenbeziehungen. Hervorgegangen aus der Annäherung kabelloser Kommunikationstechnologie (z. B. Mobiltelefone, Handheld-PC) an das mobile Internet ermöglicht mCRM den Zugriff auf unternehmensinterne CRM-Datenbanken sowie die Kundenbetreuung und –pflege über mobile Endgeräte durchzuführen.^[41]

2.4. Definition: Kundenbindungsmanagement

Das Kundenbindungsmanagement gilt auch als Teilobjekt des Relationship Marketing und betrachtet die aktuellen, bereits bestehenden Kundenbeziehungen.^[42] Es schließt die Gewinnung von Neukunden sowie die Rückgewinnung abgewanderter Kunden nicht mit ein und beschränkt sich nur auf die Gestaltung der Beziehung zum Kunden.^[43] Bei Betrachtung der idealtypischen Form des Beziehungsprozesses bedeutet dies, dass sich Kundenbindungsmanagement ausschließlich mit dem Nutzungs- (4) und dem Neuauftragsgewinnungsprozess (5a) befasst. Der Kontakt- (1), der Auftragsgewinnungs- (2) und der Kaufprozess (3) sind den Kunden-bindungsprozessen vorgelagert, der Abwanderungs- (5b) und der Rückgewinnungsprozess (5c) hingegen nachgelagert (s. Abb. 4).^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Integriertes Beziehungsmarketingmodell^[45]

Die Position des Kundenbindungsmanagement innerhalb des Relationship Management sowie die Abgrenzung des Kundenbindungsmanagement zu verwandten Begriffen ist in Abb. 5 vereinfacht grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Abgrenzung des Kundenbindungsmanagement^[46]

Generell kann zwischen Kundenbindung aus Sicht des Nachfragers (Initiative zur Bindung erfolgt vom Kunden) und aus Sicht des Anbieters (Aktivitäten zur Bindung erfolgen vom Unternehmen) charakterisiert werden. Das Management der Kundenbindung befasst sich mit den anbieterseitigen Anstrengungen und wird wie folgt definiert^[47]:

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen eines Unternehmens mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“^[48] Hierbei soll beim Kunden eine positive Einstellung und ein zielhomogenes Verhalten in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen bewirkt werden.^[49]

3. Grundlagen der Kundenbindung

Im dritten Kapitel werden wichtige theoretische und strategische Grundlagen der Kundenbindung aufgearbeitet, um ein grundsätzliches Verständnis des Themas dieser Arbeit zu erzeugen. Der letzte Abschnitt beantwortet die Forschungsfrage, welche Kundenbindungstypen bereits definiert sind, indem die in der gesichteten Literatur georteten Kundenbindungstypen sowie Typen aus den Bereichen Kundenzufriedenheit, Strategisches Management, Kaufverhalten, der Sinus-Milieus©^[50] und der Kaufentscheidung in B2B aufgezeigt werden.

3.1. Eingrenzung der Kundenbindung

3.1.1. Sprachwissenschaftliche Begriffsannäherung

Betrachtet man den Begriff Kundenbindung aus wörtlicher Sicht, so setzt sich dieser aus den beiden Teilen „Kunden“ und „Bindung“ zusammen. Der erste Teil wurzelt aus dem althochdeutschen Begriff „kundo“, welcher „Bekannte/Einheimische“ ausdrückt. Nach einer bereits erfolgten Transaktion besteht im übertragenen Sinn eine Bekanntschaft zwischen einem Nachfrager und einem Anbieter.^[51] Im 16. Jahrhundert entstand die heutige Bedeutung eines Kunden als regelmäßiger Käufer in einem Geschäft.^[52] Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff Kunde definiert „[…] als: tatsächlicher […] Konsument von […] Gütern und Dienstleistungen auf der Nachfragerseite des […] Marktes“^[53].

Die Bindung, der zweite Teil des Begriffs „Kundenbindung“ geht zurück auf das indogermanische Wort „bhndn“, das fesseln/binden bedeutet, übertragen jedoch auch fest miteinander vereinigen. Aus psychologischer Sicht ist Bindung der beständige gefühlsmäßige Kontakt eines Menschen zum Mitmenschen und setzt die Fähigkeit eines Menschen in längerdauernde emotionelle Wechselbeziehungen mit Sozialpartnern zu treten voraus.^[54]

Aufbauend auf die vorangegangene Analyse der beiden Begriffsteile „[…] kann bereits versucht werden, die grundsätzliche Ausrichtung des Begriffs „Kundenbindung“ zu beschreiben:

Demnach stellt Kundenbindung auf einen Zusammenhalt („Bindung“) zwischen einem Leistungsgeber und Leistungsempfänger („Kunde“) ab“^[55].

3.1.2. Definitionen in der Literatur

Kundenbindung wird in der Literatur sehr zahlreich definiert und abgegrenzt. Homburg/Bruhn z. B. sprechen von einer nachfrager- und einer anbieterbezogenen Sicht der Kundenbindung.^[56] Einige Definitionen systematisieren aus der Sichtweise der Geschäftsbeziehung.^[57] Jene Definitionen, welche zeitgleich mehrere Sichtweisen vereinen, bezeichnet man integrierte Definitionen^[58].

3.1.2.1. Anbieter-Perspektive

Die Bezugnahme auf den Anbieter stellt eine Management-Position der Kundenbindungsdefinition dar und umfasst sämtliche Unternehmens-maßnahmen zur Erzeugung von Kundenbindung.^[59] Kundenbindung wird aus diesem Blickwinkel als „[…] Bündel von Aktivitäten gesehen, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten [Hervorh. i. Orig.]“^[60]. Hierzu zählen alle Maßnahmen, „[…] die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder-, Zusatz- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass Kunden abwandern“^[61].

3.1.2.2. Kunden-Perspektive

Bei dieser Betrachtungsweise wird Kundenbindung als komplexes Kundenmerkmal, welches mit Wissen und Denkprozessen verbundene (kognitive), mit Emotionen und Werten verbundene (affektive) sowie mit Handlungsabsichten gepaarte (intentionale) Gesichtspunkte aufzeigen kann.^[62] Somit lässt sich Kundenbindung aus Kundensicht als „[…] Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter […] definieren, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgetransaktionen mit diesem Anbieter niederschlägt [Hervorh. i. Orig.]“^[63]. Diese intentionalen Verhal-tensabsichten drücken sich z. B. in Kundenanfragen, Informations-gesprächen, Besuchen und Folgekäufen aus.^[64] Einige Autoren bezeichnen diese Wiederkaufabsicht auch als Kundenloyalität.^[65]

3.1.2.3. Geschäftsbeziehungs-Perspektive

Diese Perspektive betrachtet Kundenbindung „[…] ein Phänomen[…], das die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden betrifft“^[66]. Der Begriff Geschäftsbeziehung wird als Fortsetzung von nicht zufälligen Markttransaktionen zwischen Unternehmen und Kunden erklärt, wobei beide Geschäftspartner den entstandenen Kontakt längerfristig aufrechterhalten wollen.^[67] Des Weiteren kann bei dieser Betrachtungsweise zwischen Transaktionsepisoden und -atmosphäre unterschieden werden. Transaktionsepisoden charakterisieren die Kundenbindung anhand des tatsächlichen Kontakt- und Kaufverhalten des Kunden und beinhalten jegliche Transferprozesse von nichtmateriellen Werten, Informationen, Gütern und Geld. Die Transaktionsatmosphäre erfasst die qualitativen und emotionalen Merkmale von Geschäftsbeziehungen wie z. B. Vertrauen, ein- oder gegenseitiges Commitment oder die Kundenzufriedenheit.^[68]

Eine Konzeptualisierung hinsichtlich der drei bisher angeführten Perspektiven ist in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung^[69]

3.1.2.4. Integrierte Perspektive

Die vorangegangene Sichtweise der Geschäftsbeziehung orientiert sich am bisherigen Kundenverhalten und ist somit wenig zukunftsorientiert. Daher wird in der Literatur öfters die kunden- und die geschäftsbeziehungs-bezogene Perspektive kombiniert. Das Konstrukt Kundenbindung wird hier in eine Verhaltensdimension und eine Absichtsdimension konzeptualisiert. Wobei die Verhaltensdimension das bisherige Kauf- und Weiter-empfehlungsverhalten (ex post) umfasst. Die Absichtsdimension schließt indessen die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiter-empfehlungsabsicht von Kunden ein.^[70] Abbildung 7 verdeutlicht diese Konzeptualisierung von Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung^[71]

Homburg/Bruhn benennen o. a. Verhaltensdimensionen „Faktisches Verhalten“ und „Verhaltensabsicht“. Wobei das faktische Verhalten Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlung und Preiserhöhungsakzeptanz beinhaltet und die Verhaltensabsicht in Wiederkaufabsicht, Cross-Buying-Absicht, Weiterempfehlungsabsicht und Preiserhöhungstoleranz unterteilt wird (s. Abb. 8).^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Konzeptualisierung der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn^[73]

Kundenbindung ist also dann existent, „[…] wenn es auf Kundenseite Gründe gibt, die wiederholtes Kaufen als sinnvoll und/oder notwendig erscheinen lassen, [welches sich, Anm. d. Verf.] im bisherigen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten sowie durch zukünftige Kauf- und Weiterempfehlungsabsichten“^[74] ausdrückt.

3.1.2.5. Definition der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“^[75].

Dieser Arbeit wird o. a. Definition von Kundenbindung zugrunde gelegt, da diese operational, aber nicht zu eng gefasst ist und eine einstellungs- und verhaltensorientierte Komponente enthält, „[…] indem das tatsächliche Handeln und auch die Verhaltensabsicht erhoben wird. Damit erstreckt sich das Konstrukt Kundenbindung sowohl auf die Vergangenheit […] als auch auf die Zukunft“^[76].

3.2. Entstehung von Kundenbindung

Marketing stellt eine fächerübergreifende Wissenschaft in der betriebswirtschaftlichen Forschung dar. Dies hat auch für die Kundenbindung Gültigkeit. Der theoretische Rahmen von Kundenbindung ist folglich sehr weit gefasst. Nachfolgend werden die transaktionskosten-orientierten, interaktionsorientierten, sozialpsychologischen und verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze betrachtet, die zur Erläuterung der Entstehung von Kundenbindung beitragen.^[77]

3.2.1. Transaktionskosten

Die Transaktionskostentheorie versucht einen Zusammenhang zwischen Verhaltenswissenschaften und der mikroökonomischen Theorie zu schaffen. Ausgegangen wird einerseits davon, dass Individuen eingeschränkt rational und opportunistisch handeln und andererseits, dass die Koordinierung einer Geschäftsbeziehung Transaktionskosten verursacht, die es auf ein Minimum zu senken gilt. Unter Transaktionskosten werden Anbahnungs-, Anpassungs-, Abwicklungs-, Vertragsauflösungs-, Kontroll- und Opportunitätskosten verstanden, die das wirtschaftliche Grundgerüst zur Beantwortung der Frage darstellen, ob Transaktionen über den Markt, über Geschäftsbeziehungen oder unternehmensintern abgewickelt werden sollen. Je höher die Unsicherheit, Häufigkeit und Eigentümlichkeit einer Transaktion ist, desto höher steigen die Transaktionskosten. Die Transaktionskosten-theorie liefert normative Aussagen, welche Organisationsform die geringsten Transaktionskosten verursacht. Somit kann die Transaktions-kostentheorie begründen, dass durch die Entstehung von langfristigen Geschäftsbeziehungen Transaktionskosten verringert werden können und eine Erklärung zur Entstehung von Kundenbindung geben.^[78]

3.2.2. Interaktion

Die Interaktionsansätze betrachten eine Kunden-Lieferanten-Beziehung auf der Basis von Vertrauen, Zufriedenheit und Commitment. Es wird zwischen Prozess- und Strukturmodellen unterschieden, wobei die Prozessmodelle die Entstehung von Kundenbindung erklären können, da diese Veränderungen im Zeitablauf erfassen. Die Prozessmodelle werden in Total- und Partialmodelle eingeteilt.

Totalmodelle versuchen die Gesamtheit der Aspekte von Geschäftsbeziehungen festzuhalten. Die Kernaufgabe stellt die Analyse des Interaktionsprozesses dar, da verschiedene Gründe für eine langfristige Geschäftsbeziehung innerhalb dessen vermutet werden. Identifiziert wurden persönliche (social bonds) und strukturelle Bindungen (structural bonds), welche die Beziehungsentstehung erklären und einen Wirkungs-zusammenhang mit Zufriedenheit, Commitment sowie beziehungs-spezifischen Investitionen aufweisen. Durch die Einführung von zwei weiteren Stufen wurde dieses Modell weiterentwickelt. Die persönliche Beziehung der ersten Stufe beeinflusst in der zweiten Stufe das Vertrauen zum Interaktionspartner. Letztlich wirkt das Vertrauen auf das Commitment, welches hier die Bindungsstärke misst. Weiters stellen der Grad der Technologie und der gegenseitigen Anpassung innerhalb einer Beziehung zusätzliche Einflussfaktoren auf die Geschäftsbeziehungsdauer dar.^[79]

Partialmodelle prüfen nur einzelne Beziehungsstruktur-, -phasen- und Bindungsentstehungsansätze. Beziehungsstrukturansätze untersuchen, von welchen Faktoren die Lieferantentreue abhängt (z. B. Arbeitserleichterung, Leistungsportfolio, Erfahrung). Beziehungsphasenansätze gehen der Frage nach, welche Faktoren bewirken, dass eine Geschäftsbeziehung in die Reifephase eintritt (z. B. Zufriedenheit, persönliche Beziehungen, umfassende gegenseitige Erfahrungen). Die Bindungsentstehungsansätze beschäftigen sich vorherrschend mit der Frage, welche Variablen die Bindung und die Stabilität einer Geschäftsbeziehung beeinflussen (z. B. Vergleichsniveau für Alternativen, Investitionen, Commitment).^[80]

Die verschiedenen Interaktionsansätze führen unterschiedliche Variablen an, die zur Entstehung von langfristigen Geschäftsbeziehungen beitragen, im Sinne von Bindungsursachen als Voraussetzungen für die Entwicklung von Kundenbindung gesehen werden und die Art der Bindung klassifizieren.^[81]

3.2.3. Sozialpsychologie

Die sozialpsychologischen Ansätze zur Erklärung der Kundenbindung betrachten das Verhalten von Austauschpartnern bei der Erhaltung und der Beendigung ihrer Beziehungen. Hierbei wird das Verhalten der Interaktionspartner maßgeblich durch den Austausch von Belohnungen und Bestrafungen gesteuert. Die wichtigsten Ansätze der Sozialpsychologie sind die soziale Austauschtheorie und die soziale Bindungslehre, wobei letztere eine Weiterentwicklung der ersteren darstellt.^[82]

Die soziale Austauschtheorie sieht den sozialen Austausch als eine Situation, in der ein Akteur durch sein Verhalten die Verstärkung oder Abschwächung des Verhaltens eines anderen bewirkt. Unterstellt wird auch, dass beide Akteure danach trachten, eine Maximierung des Nutzens aus ihren Handlungen zu erreichen und negative Effekte auf ein Minimum zu senken. Nach einer weiteren Theorie vergleichen die Akteure/Kunden ihr empfundenes Nettoergebnis (Outcome, OC) einer Geschäftsbeziehung mit ihrem Vergleichsniveau (Comparison Level; CL). Liegt OC über dem CL, ist der Kunde zufrieden; liegt OC unter dem CL, ist der Kunde unzufrieden und stellt neuerlich einen Vergleich mit einem alternativen Vergleichsniveau (Comparison Level Given Alternatives; CLalt) an. Das Ergebnis des CLalt entscheidet, ob die Beziehung fortgesetzt wird oder nicht. Die soziale Austauschtheorie führt die Kundenbindung also auf einen Erwartungs-Ergebnis-Vergleich zurück, wobei die Fortführung einer Geschäftsbeziehung von der Zufriedenheit mit derselben im Vergleich zu verfügbaren Alternativen abhängig ist.^[83]

Die soziale Beziehungslehre geht von mehreren zusammenhängenden Interaktionen aus. Zu den weiteren Determinanten, die die Fortführung einer Geschäftsbeziehung beeinflussen, gehören beispielsweise Commitment oder soziale, emotionale und legale Wechselkosten, die Investitionen in die Geschäftsbeziehung darstellen. Hier entsteht Kundenbindung durch Commitment auf Grund von beziehungsspezifischen Investitionen, die den Kunden vom Wechsel zu einem anderen Anbieter abhalten. Es gilt, je größer die Investitionen und die Zufriedenheit sind, und je geringer die Attraktivität der Alternativoptionen ist, umso höher wird die Kundenbindung.^[84]

3.2.4. Verhaltenswissenschaft

Aus den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen finden in der Marketingforschung hauptsächlich die psychologischen Untersuchungen Berücksichtigung. Vor allem können die Lerntheorie, die Risikotheorie und die Dissonanztheorie zur Analyse und Erklärung von Kundenbindung herangezogen werden.^[85]

Die Lerntheorie

Eine Vielzahl von unterschiedlichen Lerntheorien zielt darauf ab, das Lernverhalten von Individuen zu erläutern. In der Literatur werden grundsätzlich vier verschiedene Arten des Lernens unterschieden: klassische Konditionierung, instrumentelle/operante Konditionierung, kognitives Lernen und Modell-/Beobachtungslernen.^[86] Für die Kundenbindung ist besonders das Lernen nach dem Verstärkungsprinzip (instrumentelle/operante Konditionierung) von Relevanz. Hier wird davon ausgegangen, dass Verhaltensweisen, für die der Mensch eine „Belohnung“ erhalten hat, beibehalten werden. Hingegen führt Verhalten, wofür er „bestraft“ wurde, immer zu Verhaltensänderungen. Bezogen auf die Kundenbindung bedeutet dies, dass auf Kunden, die mit einer Geschäftsbeziehung zufrieden sind, diese Zufriedenheit als positive Verhaltensverstärkung wirkt. Durch kontinuierliche Erfahrung dieser Verhaltensverstärkung (wiederholte Zufriedenheit), steigt die Intensität der Bindung an den Anbieter und die Bereitschaft zur Beibehaltung der Geschäftsbeziehung.^[87]

Die Risikotheorie

Die Risikotheorie basiert auf der Überlegung, dass Kunden ihr Kaufverhalten wesentlich durch ihre Versuche das subjektiv wahrgenommene kaufspezifische Risiko zu reduzieren, bestimmen.^[88] Im Allgemeinen kann zwischen vier Risken unterschieden werden: funktionelles Risiko (Nichterfüllung der Funktion des gekauften Produktes), finanzielles Risiko (finanzieller Verlust auf Grund eines Fehlkaufs), soziales Risiko (Status- o. Prestigeverlust durch das gekaufte Produkt) und psychisches Risiko (Gefahr von Unzufriedenheit auf Grund des Vergleichs zwischen erwarteten und den nach dem Kauf wahrgenommenen Produkteigenschaften).^[89] Der Kundenbindung wird hier insbesondere als Technik zur Risikoreduktion Beachtung geschenkt, da der Kunde versucht, durch loyales Verhalten zum Anbieter und durch Wiederholungskauf das wahrgenommene Kaufrisiko zu kontrollieren, zu reduzieren oder ihm zu entgehen.^[90]

Die Theorie der kognitiven Dissonanz

Diese Theorie geht davon aus, dass Individuen versuchen, entstehende Dissonanzen abzubauen, um ihr kognitives System (Summe an Wissen, Erfahrungen, Meinungen und ihre Beziehungen zueinander) in einem dauerhaften Gleichgewicht zu halten. Kognitive Dissonanzen können bei allen Entscheidungssituationen auftreten, wo eine Auswahl zwischen Alternativen getroffen werden muss. Nach Kaufentscheidungen kommen Dissonanzen dadurch zustande, da dem Individuum bewusst wird, dass es durch die Entscheidung nicht mehr in den Genuss der ausgeschlagenen Alternative kommt und Nachteile der gewählten Alternative hinzunehmen hat.^[91] Für eine Geschäftsbeziehung bedeutet dies z. B., dass der Kunde in der Nachkaufphase einerseits nach dissonanzmindernden Informationen sucht andererseits dissonanzerhöhende Informationen meidet. Weiters kann er Alternativangebote von Marktbegleitern abwerten und seine Einstellung zum Anbieter wechseln.^[92] Der Kunde befindet sich dann in einem psychischen Gleichgewicht. Um diesen Zustand zu erhalten, vermeidet er kognitive Dissonanzen, d. h. er verhält sich loyal, indem er einen Wiederholungskauf des entsprechenden Produktes tätigt.^[93]

3.3. Wirkungskette der Kundenbindung

Bis Kundenbindung entsteht und daraus ökonomische Wirkung erfolgt, muss die klassische Wirkungskette durchlaufen werden.^[94] Vorerst wird in n. a. Abbildung die Wirkungskette der Kundenbindung dargestellt. Danach erfolgt eine nähere Beschreibung der einzelnen Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Die Wirkungskette der Kundenbindung^[95]

Wie in Abbildung 9 dargestellt gliedert sich die Wirkungskette der Kundenbindung in fünf aufeinander folgende Phasen:^[96]

Phase 1

Durch Produktkauf oder Dienstleistungsinanspruchnahme erfolgt der Erstkontakt eines Kunden mit einem Anbieter.

Phase 2

Basierend auf den ersten Erfahrungen in Phase 1, macht sich der Kunde ein erstes Bild vom Anbieter, bewertet die Sachlage und Wechselbeziehung und bildet sich ein persönliches Zufriedenheitsurteil. Das Ergebnis dieser Bewertung sowie die Entwicklung der Kundenbindung und die Erreichung von wirtschaftlichem Erfolg sind von unternehmensexternen und –internen Faktoren abhängig, die entlang der gesamten Wirkungskette positiv oder negativ auf den Prozess wirken. Wichtige externe Faktoren in dieser frühen Phase stellen die Heterogenität der Kundenerwartungen und die marktbezogene Dynamik und Komplexität dar. Zu den vom Unternehmen direkt beeinflussbaren internen Faktoren, zählen die Heterogenität des Leistungsspektrums sowie die Individualität und Komplexität der Leistung.

Phase 3

Fällt die in Phase 2 vom Kunden durchgeführte Bewertung positiv aus, oder anders ausgedrückt, erfüllt oder überbietet das Unternehmen die Kundenerwartungen, kann in Phase 3 Kundenloyalität entstehen. Der Kunde entwickelt eine allgemein positive Einstellung und baut Akzeptanz und Vertrauen dem Unternehmen und seinen Leistungen gegenüber auf. In Form von persönlichen Beziehungen zum Kunden kann das Unternehmen hierbei positiv auf die Kundenbeziehung Einfluss nehmen. Besonderes wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass jene Mitarbeiter, welche in persönlichen Kontakt mit dem Kunden stehen, entsprechend geschult und motiviert sind. Die in diesem Stadium entstandene Loyalität drückt sich in der verringerten Wechselbereitschaft und beim nächsten Konsumbedarf in der Wiederkaufabsicht des Kunden aus.

Phase 4

Der Übergang von Kundenloyalität zur Kundenbindung erfolgt dann, wenn der Kunde neuerlich beim Unternehmen kauft. Hierbei kann es sich um dasselbe Produkt (Wiederkauf) oder um ein anderes Produkt/eine andere Dienstleistung aus dem Leistungsportfolio des Anbieters (Cross-Selling) handeln. Weiters werden diese Kunden diesen Anbieter an potenzielle Kunden weiterempfehlen. Durch Ausgestaltung der kundenbezogenen Informationspolitik des Unternehmens kann die Entstehung von Kundenbindung positiv unterstützt werden. Das Unternehmensimage, die Anzahl der alternativen Anbieter, aber auch die Bequemlichkeit der Kunden können zu Wiederkauf und Zusatzkauf führen.

Phase5

Die eingetretenen Wirkungseffekte (Wiederkauf, Cross-Selling und Weiterempfehlung) steigern den ökonomischen Erfolg und schließen die Wirkungskette. Die Intensität der Kundenbindung kann hier durch Schaffung von Wechselbarrieren gesteigert werden. Möglichkeiten hierfür sind z. B. der funktionale Verbund von angebotenen Leistungen und vertraglicher Bindung.

3.4. Ursachen der Kundenbindung

Die Ursachen und Beweggründe, weshalb sich ein Kunde an einen Anbieter bindet, können sehr unterschiedlich sein. Als Bindungsursachen werden nachfolgend alle Faktoren verstanden, die dazu beitragen, Kundenbindung zu erwirken. Es konnte empirisch erwiesen werden, dass sich der innere Zustand eines Kunden auf zwei Motive zurückführen lässt: auf affektiv-normative sowie auf kognitive Bindungsmotive.^[97] Generell können daher die Bindungsursachen zwei Kategorien zugeordnet werden: dem rationalen Kundenbindungsumfang (kognitive Motive) und dem emotionalen Kundenbindungsumfang (affektiv-normative Motive).

3.4.1. Rationaler Kundenbindungsumfang

Der rationale Kundenbindungsumfang besteht aus situativen, ökonomischen, vertraglichen, technologischen und sonstigen Bindungsursachen. Diese o. a. rationalen Bindungsursachen werden in der Literatur thematisiert. Es ist allerdings nicht auszuschließen, dass noch zusätzliche rationale Bindungsursachen existieren. Nachfolgend werden nur die bereits erwähnten fünf Kategorien näher beschrieben.

3.4.1.1. Situative Kundenbindungsursachen

Situative Bindungsursachen sind äußere Faktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können und bewirken, dass ein Kunde einen Anbieter aufsucht. Ausschlaggebend hierfür ist, wie der Kunde die Beschaffenheit des Marktes, die Attraktivität des Konkurrenzangebotes und den Standort eines Anbieters wahrnimmt.^[98]

3.4.1.2. Ökonomische Kundenbindungsursachen

Wird der Anbieterwechsel eines Kunden auf Grund von Wechselkosten wirtschaftlich unvorteilhaft, spricht man von ökonomischen Bindungsursachen.^[99] Diese Wechselkosten sind beispielsweise:

- Such-, Zeit u. Fahrtkosten (zum Auffinden eines Alternativanbieters)^[100]
- Materielle Kosten und spezifische Investitionen (die für die bestehende Geschäftsbeziehung getätigten Investitionen gehen verloren)^[101]
- Lernkosten (z. B. Schulungen, da bisheriges Wissen und Erfahrungen nicht mehr genutzt werden können)^[102]
- Künstliche Wechselkosten (Bonusprogramme oder Rabattsysteme erschweren dem Kunden den Anbieterwechsel)^[103]
- Austrittskosten (direkt: da die Beendigung kostenpflichtig ist, z. B. Kontoauflösung bei einer Bank, oder indirekt: da hohe Eintrittskosten bestanden, z. B. Golfclub o. tlw. Wartungsvereinbarungen für IT)^[104]

3.4.1.3. Vertragliche Kundenbindungsursachen

Hier sind die Kunden auf Grund von Verträgen oder verbindlichen Vereinbarungen an ein Unternehmen gebunden und haben – zumindest für einen gewissen Zeitraum und ohne rechtliche Folgen – keine Möglichkeit den Anbieter zu wechseln.^[105] Der Ausstieg aus solchen Verträgen zieht im Regelfall vertragliche Wechselkosten nach sich.^[106] Beispiele für solche juristischen Wechselbarrieren sind Serviceverträge für IT-Geräte, Nutzungs- und Wartungsverträge für Softwareprogramme, Verträge über Mindest-abnahmemengen, Mitgliedschaften in diversen Clubs oder Abonnements.^[107]

3.4.1.4. Technologische Kundenbindungsursachen

Von technologischen Bindungsursachen wird dann gesprochen, wenn in technischer Hinsicht Abhängigkeiten zu einem Hersteller oder Anbieter vorliegen. Ein Anbieterwechsel ist hier mit Beschaffungsproblemen oder Kompatibilitätsschwierigkeiten verbunden, welche sich auf Leistungen oder die Funktionsfähigkeit von Produkten auswirken.^[108] Beispiele von technologischen Bindungsursachen sind überwiegend im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie oder im HiFi-Bereich anzutreffen. Produktkompatibilität und Know-how des Anbieters/Herstellers zwingt die Kunden dazu, Erweiterungs- und Zubehörkäufe, Ersatzteil- und Verbrauchsmaterialbeschaffung (z. B. Druckköpfe, Toner), oder Reparatur- und Wartungsservice beim selben Anbieter/Hersteller durchzuführen.^[109] Weitere Beispiele hierfür sind der Kundendienst im Automobilbereich (Motorenwartung), der Spielwarenbereich (Lego, Matador), der Sportbereich (Langlaufschuh vs. Bindung), aber auch Ausbauprogramme durch Design, Farbgebung, Funktion (Einrichtungsbranche) und Sammelobjekte.^[110]

3.4.1.5. Sonstige Kundenbindungsursachen

Zu dieser Kategorie zählen alle Maßnahmen eines Anbieters, die im Rahmen des Marketing-Mix zur Angebotsdifferenzierung vorgenommen werden, um die Kunden rational zu binden und diese nicht schon durch die o. a. Bindungsursachen abgedeckt werden.^[111]

Exemplarisch einige Beispiele für sonstige Kundenbindungsursachen, angeführt in der Reihenfolge der marketingpolitischen Instrumente Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik:

- Sortimentstiefe und -breite, besondere Fachkompetenzen, technische und funktionale Dienstleistungsqualität, Serviceniveaugarantien
- Vorankündigungs-Prospekte für Aktionstage, Informationsbereitstellung im Internet, Kundenzeitschriften
- Einsatz von unterschiedlichen Distributionskanälen (Multi-Channel-Ansatz^[112])
- Regelmäßige Sonderpreise, generell günstige Preise (Disconter-Image), gutes Preis-Leistungsverhältnis

3.4.2. Emotionaler Kundenbindungsumfang

Unter dem emotionalen Kundenbindungsumfang werden jene Bindungs-ursachen zusammengefasst, bei welchen psychisch-emotionale Bindungsmotive im Vordergrund stehen. Nachstehend werden die wichtigsten Bindungsursachen näher betrachtet. Dazu gehören Involvement, Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit.

3.4.2.1. Involvement

Involvement wird beschrieben als „[…] psychological experience of the motivated consumer [and, Anm. d. Verf.] includes psychological states such as interest, excitement, anxiety, passion, and engagement“^[113].

Im Kern illustriert Involvement die Ich-Beteiligung eines Kunden, d. h. sein inneres Engagement oder seine innere Anteilnahme und kennzeichnet einen Aktiviertheitszustand.^[114]

Es ist bekannt, dass das Ausmaß von Involvement ausschlaggebenden Einfluss auf das Informations- und Kaufverhalten hat. Dies hat auch für die Bereitschaft, Geschäftsverbindungen einzugehen, seine Gültigkeit.

Geschäftsbeziehungen mit hohem Involvement sind durch eine emotional gestützte Hinwendung („heiße Kundenbindung“) charakterisiert, während Geschäftsbeziehungen ohne Involvement nur zufällig oder aus kurzfristiger Zweckmäßigkeit zu Stande kommen („kalte Kundenbindung“).^[115]

Nachstehende Abbildung liefert eine Typologie der Geschäftsbeziehungen nach dem Grad des Involvements bzw. der Kundenbindung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Kundenbindung und Involvement^[116]

3.4.2.2. Vertrauen

Vertrauen besteht dann, wenn „[…] one party has confidence in an exchange partner’s reliability and integrity. […] It is defined as a generalized expectancy held by an individual that the word of another can be relied on”^[117]. Bereits für ein loyales Verhalten eines Kunden ist ein Mindestmaß an Vertrauen unentbehrlich. Vertrauen kann daher als Schlüsselfaktor, bei dynamischer Anschauung ebenso als Folgeerscheinung von Kundenbindung betrachtet werden.^[118] Aus den sozialwissenschaftlichen Darstellungen von Vertrauen sind folgende Aspekte für die Kundenbindung von Bedeutung:^[119]

- Vertrauen stellt Harmonie in Beziehungen her, welche erneut Vertrauen bewirkt („Echo-Effekt“). Kundenbindung auf Vertrauensbasis entfaltet selbstverstärkende Kräfte und ist einer Kundenbindung ohne Vertrauen langfristig deutlich überlegen. Ein festes Ziel der Kundenbindung sollte daher Vertrauensbildung sein.
- Für die Entwicklung einer Vertrauensbeziehung stellt das Selbstvertrauen eine wichtige Grundlage dar. Kundenbindungsstrategien sollten daher die Selbständigkeit und Individualität der Geschäftspartner achten und wahren. Daher ist Kundenbindung auf freiwilliger Basis zu bevorzugen.
- Vertrauen hilft die Vielschichtigkeit und Ungewissheit der Umwelt zu bewältigen, da es zwar auf Erfahrungen basiert, letztlich jedoch in die Zukunft gerichtet ist. Hier wird der bezeichnend enge Zusammenhang zwischen Vertrauen, Loyalität und Kundenbindung veranschaulicht.

Vertrauen ist demzufolge „[…] an essential ingredient for successful relationships, a major predictor of commitment and is related to satisfaction”^[120].

Vorangegangene Gedankengänge führen somit zu den in Abbildung 11 dargestellten Kombinationen von Geschäftsbeziehungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Kundenbindung und Vertrauen^[121]

3.4.2.3. Commitment

Commitment exists when an exchange partner believes that an on-going relationship with another trading partner is so important that it warrants maximum efforts at maintaining it.^[122] In dieser Arbeit wird unter Commitment eine freiwillige innere Verpflichtung des Anbieters gegenüber einer Person, einem Produkt oder einem Anbieter verstanden. Diese innere Beteiligung gründet auf Erfahrungen und geht einher mit der Bereitschaft, aktiv an einer stabilen Geschäftsbeziehung mitzuwirken. Unabhängig vom Zeithorizont und der wirtschaftlichen Bedeutung der Beziehung steht der Abnehmer zu dieser und nimmt kurzfristig auch Nachteile in Kauf.^[123] „Ein solches Verhalten nennen wir Loyalität.“^[124] Diese Abnehmer sind loyal, „[…] because they are emotionally attached to their current provider, have rationally chosen it as their best option, or do not regard switching as worth the trouble“^[125].

Kundenbindung ohne hohes Commitment bezeichnet man als unfreiwillige Kundenbindung oder auch als „Fesselung“. Diese Kundenbindungsart ist situativ bedingt, vom Anbieter ausgelöst (z. B. durch vertragliche Wechselbarrieren) oder auf mangelnde Kaufalternativen zurückzuführen (Monopol), sodass der Kunde dem Anbieter treu sein muss, obwohl er ihn nicht besonders schätzt.^[126]

Wenn ein Kunde Entscheidungsfreiheit hat und nach einem bewussten Abwägen der Vor- und Nachteile eine Geschäftsbindung eingeht, bezeichnet man dies als „Zweckbindung“. Diese wird vom Kunden eingegangen, wenn der Autonomieverlust geringer ist als die Gegenleistung des Anbieters. Die Bindung des Kunden wird in diesem Fall vom Lieferanten durch seine Gegenleistungen „erkauft“.^[127]

Kundenbindung, ohne Einfluss des Anbieters auf den Kunden und auf Grund sachlicher, persönlicher, räumlicher oder zeitlicher Präferenzen zu diesem Anbieter, nennt man freiwillige Kundenbindung. Echte Loyalität kann dann entstehen, wenn sehr starke Präferenzen zum Anbieter aufgebaut sind, oder das Risiko, das mit einem Anbieterwechsel verbunden ist, zu groß erscheint. In diesem Zusammenhang kann Loyalität als besonders enger und intensiver Zustand der Kundenbindung benannt werden (siehe Abb. 12).^[128]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Kundenbindung und Commitment^[129]

3.4.2.4. Kundenzufriedenheit

In den Anfängen der Kundenbindungsforschung wurde die Kundenzufriedenheit sogar mit der Kundenbindung gleichgesetzt. Seit einigen Jahren wird sie jedoch als Voraussetzung und Ursache von Kundenbindung gesehen^[130] und wurde auch als einziger bedeutungsvoller Wettbewerbsvorteil identifiziert.^[131] Kundenzufriedenheit stellt eine vom Anbieter unmittelbar steuerbare Einflussgröße dar, die freilich keine Garantie für Kundenbindung ist, jedoch unbestritten als eine essentielle Voraussetzung für diese gilt.^[132] Es ist nahe liegend, dass sich eine auf hohe Zufriedenheit begründete Geschäftspartnerschaft anders entwickelt und auch different wirkt, als eine auf unfreiwillige Bindung basierende Beziehung. Freiwillige Kundenbindung liegt vor, wenn Kunden so begeistert von Anbietern sind, dass sie sich zu Anhängern oder sogar Protagonisten entwickeln. In Abbildung 13 wird eine Einteilung der verschiedenen Arten von Kundenbindung im Zusammenhang mit Zufriedenheit aufgezeigt.^[133]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Zufriedenheit und Kundenbindung^[134]

Kundenzufriedenheit „[…] is based on a customer’s estimated experience of the extent to which a provider’s services fulfill his or her expactations”^[135]. Diese Definition von Kundenzufriedenheit steht im Einklang mit dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma), welches Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Vergleichsprozesses des Kunden sieht, in dem dieser die wahrgenommene Anbieterleistung (Ist-Leistung) mit seinem erwartetem Standard (Vergleichsstandard/Soll-Leistung) vergleicht. Wird die Soll-Leistung bestätigt (Konfirmation/Bestätigung) oder übertroffen (positive Diskonfirmation) entsteht Zufriedenheit. Ist die Ist-Leistung im Vergleich zur Soll-Leistung geringer (negative Diskonfirmation) führt dieser Umstand zu Unzufriedenheit.^[136] Zufriedene Kunden, deren Erwartungen an die Anbieterleistung erfüllt oder übertroffen werden, sind eher bereit einen Wiederholungskauf zu tätigen bzw. eine Geschäftsbeziehung aufrecht zu halten, als unzufriedene Kunden.^[137] Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundentreue empfiehlt es sich, Kundenzufriedenheit als „kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem Anbieter und dessen Produkten“^[138] zu modellieren.

[...]

---

^[1] Vgl. Bruhn (2003), S. 2

^[2] Vgl. Bruhn (2001b), S. 3

^[3] Vgl. Meffert (2003), S. 128

^[4] Vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 149

^[5] Reichheld/Sasser (1991), S. 150

^[6] Homburg/Bruhn (2003), S. V

^[7] Die kaufverhaltenbezogene Kundenbindung versteht Kundenbindung als Bereitschaft des Kunden zu Folgekäufen. Vgl. Meffert (2003), S. 129

^[8] Vgl. Bruhn (2001a), S. 91

^[9] Vgl. Block/Block (2005), S. 2

^[10] Vgl. Morris/Pitt/Honeycutt (2001), S. 3

^[11] Vgl. Block/Block (2005), S. 2

^[12] Vgl. Wright (2004), S. 2

^[13] Vgl. Weitz (2002), S. 513

^[14] Vgl. Morris/Pitt/Honeycut (2001), S. 3

^[15] Vgl. Wirtschaftsförderung.at (2006), online

^[16] Vgl. Loscher (2006), online

^[17] Vgl. europa.eu. (2006), online

^[18] Vgl. Jox/Stemmer-Lück (2006), online; S. 1

^[19] Vgl. Backhaus (1997) S. 8

^[20] Vgl. Plinke (1991) S. 172

^[21] Vgl. Kotler/Bliemel (2001) S. 720

^[22] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 720

^[23] Vgl. Bagusat (2006), S. 22

^[24] Vgl. Meffert (2000), S. 1211; Kotler/et al. (2003), S. 43f.

^[25] Kotler/et al. (2003), S. 44

^[26] Meffert (2000), S. 1211

^[27] = price, product, place, promotion, vgl. Meffert (2000), S. 3

^[28] Vgl. Harwood/Gerry (2006), S. 107

^[29] Quelle: Harwood/Garry (2006), S. 108

^[30] Harwood/Garry (2006), S. 107

^[31] Quelle: Bruhn (2001b), S. 10

^[32] Bruhn (2001b), S. 9

^[33] Gummesson (2002), S. 3

^[34] Vgl. Hippner (2004), S. 20f.

^[35] Bagusat (2006), S. 26

^[36] Vgl. Bagusat (2006), S. 26f.

^[37] Hippner/Wilde (2003), S. 6

^[38] Quelle: In Anlehnung an Bagusat (2006), S. 28

^[39] Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 7f.

^[40] Hippner (2004), S. 31

^[41] Vgl. Chan/Lam (2004), S. 1ff.

^[42] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 5f.

^[43] Vgl. Hippner (2004), S. 36f.

^[44] Vgl. Lihotzky (2003), S. 36

^[45] Quelle: In Anlehnung an Lihotzky (2003), S. 36

^[46] Quelle: In Anlehnung an Hippner (2004), S. 18

^[47] Vgl. Bruhn (2003), S. 105

^[48] Homburg/Bruhn (2003), S. 8

^[49] Vgl. Dittrich/Reinecke (2001), S. 262

^[50] Sinus Sociovision GmbH (2006), online

^[51] Vgl. Müller-Martini (2005), S. 4

^[52] Vgl. Bagusat (2006), S. 12

^[53] Lihotzky (2003), S. 34

^[54] Vgl. Bagusat (2006), S. 12

^[55] Müller-Martini (2005), S. 7

^[56] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8

^[57] Z. B. Diller (1996), S. 81f.

^[58] Z. B. Dittrich (2000), S. 45; Georgi (2003), S. 226

^[59] Siehe auch Gliederungspunkt 2.4

^[60] Diller (1996), S. 82

^[61] Dittrich (2000), S. 50

^[62] Vgl. Diller (1995), S. 6f.

^[63] Diller (1996), S. 83

^[64] Vgl. Diller (1996), S. 83

^[65] Z. B. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 179

^[66] Diller (1996), S. 81f.

^[67] Vgl. Bagusat (2006), S.16

^[68] Vgl. Diller (1996), S. 83

^[69] Quelle: In Anlehnung an Diller (1996), S. 82ff.

^[70] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 98f.

^[71] Quelle: In Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 179

^[72] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 8f.

^[73] Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2003), S. 9

^[74] Dittrich (2000), S. 45

^[75] Homburg/Bruhn (2003), S. 8

^[76] Floh (2004), S. 34

^[77] Vgl. Bruhn (2001b), S. 17

^[78] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 15f.; Plinke/Söllner (2003), S. 72

^[79] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 13f.

^[80] Vgl. Bagusat (2006), S. 70

^[81] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 14; Bagusat (2006), S. 70

^[82] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 12

^[83] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 12

^[84] Vgl. Bagusat (2006), S. 72

^[85] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 100

^[86] Vgl. Bagusat (2006), S. 73f.

^[87] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 14; Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 180

^[88] Vgl. Backhaus/Baumeister/Mühlfeld (2003), S. 197

^[89] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 180

^[90] Vgl. Bagusat (2006), S. 75

^[91] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 179f.

^[92] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 15

^[93] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 100

^[94] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9f.

^[95] Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2003), S. 10

^[96] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 9f.

^[97] Vgl. Eggert (2000), S. 126

^[98] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 11

^[99] Vgl. ebendort

^[100] Vgl. Tomczak/Dittrich/Reinecke (2002), S. 122

^[101] Vgl. Eggert (1999), S. 36; Tomczak/Dittrich/Reinecke (2002), S. 123

^[102] Vgl. Tomczak/Dittrich/Reinecke (2002), S. 123

^[103] Vgl. Georgi (2003), S. 230

^[104] Vgl. Tomczak/Dittrich (1997), S. 14ff.

^[105] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 11

^[106] Vgl. Tomczak/Dittrich/Reinecke (2002), S. 123

^[107] Vgl. Georgi (2003), S. 230

^[108] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 11; Georgi (2003), S. 230

^[109] Vgl. Tomczak/Dittrich (1997), S. 18f.

^[110] Vgl. Dittrich/Reinecke (2001), S. 265; Bagusat (2006), S. 88f.

^[111] Vgl. Bagusat (2006), S. 89ff.

^[112] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1111ff.

^[113] Hoyer/MacInnis (2004), S. 57

^[114] Vgl. Eggert (1999), S. 49

^[115] Vgl. Diller (1995), S. 18

^[116] Quelle: In Anlehnung an Diller (1995), S. 19

^[117] Morgan/Hunt (1994), S. 23

^[118] Vgl. Diller (1995), S. 22

^[119] Vgl. Diller (1995), S. 24

^[120] Bunker/Ball (2005), S. 507

^[121] Quelle: In Anlehnung an Diller (1995), S. 24

^[122] Vgl. Morgan/Hunt (1994), S. 23

^[123] Vgl. Bagusat (2006), S. 103

^[124] Diller (1995), S. 19

^[125] Coyles/Gokey (2005), S. 102

^[126] Vgl. Diller (1995), S. 20

^[127] Vgl. Diller (1995), S.21

^[128] Vgl. Diller (1995), S.21f.

^[129] Quelle: In Anlehnung an Diller (1995), S. 20

^[130] Vgl. Meffert (2003), S. 139

^[131] Vgl. Daugherty/Ellinger/Plair (1997), S. 85

^[132] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 175

^[133] Vgl. Diller (1995), S. 25

^[134] Quelle: In Anlehnung an Diller (1995), S. 25

^[135] Hansemark/Albinsson (2004), S. 41

^[136] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 94f.

^[137] Vgl. Tomczak/Dittrich (1997), S. 14

^[138] Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 96