Darstellung und kritische Würdigung von leistungsgerechter Bezahlung unter besonderer Berücksichtigung von ausgewählten Rechtsaspekten

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Formen von leistungsgerechter Bezahlung
2.1 Überblick über die Entgeltbestandteile
2.2 Akkordlohn
2.3 Prämienlohn
2.4 Zeitlohn mit Leistungszulage
2.5 Prämien aufgrund von Zielvereinbarungen
2.6 Aktienprogramme
2.7 Aktienoptionsprogramme
2.8 Die Erfolgsbeteiligung

3 Ausgewählte Rechtsaspekte
3.1 Anspruchsgrundlagen der Mitarbeiter
3.2 Gleichbehandlungsgrundsatz
3.3 Vorgaben des Tarifrechts
3.4 Die Mitwirkung des Betriebsrates
3.4.1 Die Vertretung von AT-Angestellten
3.4.2 Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
3.4.3 Die Mitwirkung bei Zielvereinbarungen
3.5 Der prozentuale Anteil der variablen Vergütung
3.6 Umstellung der Vergütungsregeln

4 Praxisbeispiel

5 Schlussbemerkung

6 Literatur- und Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Entgeltteile

Tabelle 2: Die Vor- und Nachteile des Akkordlohnes

Tabelle 3: Die Vor- und Nachteile des Prämienlohns

Tabelle 4: Die Vor- und Nachteile von Aktienprogrammen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Leser wird mit großer Wahrscheinlichkeit von dem Inhalt dieser Arbeit jetzt schon oder in Zukunft betroffen sein.

Denn motivierte und engagierte Mitarbeiter sind für jedes Unternehmen ein Erfolgsfaktor. Und damit diese motiviert sind, ist eine gerechte und angemessene Gegenleistung für die erbrachte Arbeit wichtig.

In der Personalpolitik ist ein deutlicher Wandel zu erkennen. Variable Vergütungssysteme werden für Unternehmen immer wichtiger und immer häufiger eingesetzt. Auch für leistungsbereite Mitarbeiter bestehen mit variablen Bezahlungssystemen große Chancen auf eine höhere Vergütung.

Aber welche Formen von leistungsgerechter Bezahlung gibt es? Welche Vor- und Nachteile haben diese für Unternehmen und Mitarbeiter? Und müssen rechtlichen Aspekte bei diesen Formen berücksichtigt werden?

Zuerst soll in dieser Arbeit ein Überblick über die Entgeltbestandteile gegeben werden. Anschließend werden verschiedenen Formen der leistungsgerechten Bezahlung beschrieben.

Danach wird auf die rechtlichen Aspekte aufgezeigt. Es werden zunächst die Anspruchsgrundlagen, und im speziellen der Gleichbehandlungsgrundsatz, dargestellt. Die Vorgaben des Tarifrechts sowie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats in Bezug auf leistungsgerechte Bezahlung werden ebenso berücksichtigt. Auf die Fragen nach der möglichen Höhe des variablen Anteils sowie die Bedingungen beim Umstellen der Vergütungsregeln wird ebenso eingegangen.

Am Beispiel eines international agierenden Konzerns möchte der Verfasser eine mögliche Ausgestaltung der leistungsgerechter Bezahlung in der Praxis schildern.

2 Formen von leistungsgerechter Bezahlung

2.1 Überblick über die Entgeltbestandteile

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die verschiedenen Bestandteile der Vergütung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Übersicht der Entgeltteile^[1]

Zwar kann im Rahmen dieser Arbeit nicht auf alle leistungsabhängigen Entgeltteile eingegangen werden, dennoch werden nun einige häufig angewandte Formen beschrieben und deren Vor- und Nachteile aufgezeigt.

2.2 Akkordlohn

Beim Akkordlohn wird die Arbeitskraft für die von ihr geleistete Arbeitsmenge entlohnt. Er weist damit einen unmittelbaren Leistungsbezug auf.^[2]

Die übliche Form des Akkordlohnes ist der Proportionalakkord, bei welchem der Lohn sich proportional zu der Zeiteinsparung bzw. Leistungssteigerung verändert. Die Lohnkosten pro Stück bleiben jeodch gleich.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Die Vor- und Nachteile des Akkordlohnes^[4]

Seine Verbreitung war in der Vergangenheit erheblich, hat sich in den letzten Jahren aber verringert und wird in der Zukunft weiter rückläufig sein. Der Grund liegt vor allem in der verstärkten Mechanisierung und Automatisierung der Fertigungsprozesse, die der Arbeitskraft zunehmend weniger bzw. keine Leistungsspielräume mehr zugestehen.^[5]

2.3 Prämienlohn

Der Akkordlohn kann aus den eben genannten Gründen zunehmend weniger eingesetzt werden. An die Stelle des Akkordlohnes kann der Prämienlohn treten.^[6]

Der Prämienlohn besteht aus zwei Teilen, einem leistungsunabhängigen und einem leistungsabhängigen Teil. Mit dem Grundlohn wird der Lohn anforderungsbezogen, mit der Prämie leistungsbezogen differenziert.^[7]

Der Prämienlohn ist damit kein reiner Grundlohn, sondern enthält in Form der Prämie ein Element, das eigentlich dem ergänzenden Lohn zuzurechnen ist. Er findet Anwendung, wenn das Arbeitsergebnis vom Arbeitnehmer (noch) beeinflussbar ist, die Ermittlung genauer Akkordvorgaben aber z. B. wegen zu kleiner Auftragsgrößen unwirtschaftlich bzw. wegen fehlender Arbeitsstudienfachkräfte nicht möglich ist.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Die Vor- und Nachteile des Prämienlohns^[9]

2.4 Zeitlohn mit Leistungszulage

Beim reinen Zeitlohn kann ein Leistungsanreiz nur dadurch geschaffen werden, dass der Lohnsatz differenziert wird. Der Stundensatz wird also angehoben. Dies wird in der Praxis vielfach nicht als praktikabel angesehen. So verbleibt in diesen Fällen nur die Möglichkeit einer Leistungszulage. Der Bruttolohn setzt sich dabei aus dem Zeitlohn und der Leistungszulage zusammen.^[10]

Der Zeitlohn mit Leistungszulage soll jedoch kein Leistungslohn - wie der Akkordlohn und Prämienlohn sein. Während die Prämie des Prämienlohnes sich an objektiv messbaren Bezugsgrößen orientiert, gilt dies bei der Leistungszulage nicht. Sie wird vielfach als Prämie gewährt, z. B. als Qualitätsprämie, Mengenprämie, Pünktlichkeitsprämie, Anwesenheitsprämie oder Ersparnisprämie.^[11]

Die Steigerung der Motivation ist aber nur begrenzt möglich, weil die Leistungszulage perioden­bezogen gewährt wird und nicht zeitlich unmittelbar in Verbindung mit Leistungs­veränderungen. Die der Leistungszulage zu Grunde liegenden Leistungsbeur­teilungen, die halbjährlich oder jährlich erfolgen sollten, stellen zusätzliche Ansprü­che an die Vorgesetzten.^[12]

2.5 Prämien aufgrund von Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen mit Führungskräften haben sich schon frühzeitig in den USA entwickelt („Participative Management by Objectives“). Mit dem Mitarbeiter werden gemeinsam Ziele festgelegt und seine Verantwortung in Form von erwarteten Ergebnissen bestimmt. Am Ende des festgelegten Zeitraums werden die Ergebnisse festgestellt, an den vereinbarten Zielen gemessen und der Grad der Zielerreichung ermittelt.^[13]

Dieser Zielerreichungsprozentsatz für die einzelnen Beurteilungsmerkmale ist Berechnungsgrundlage für einen zusätzlich vereinbarten Bonus.^[14]

Durch einen zusätzlichen Geldanreiz soll eine erhöhte Leistung und gesteigerte Motivation erreicht werden.^[15]

Auch sollen durch Zielvereinbarungen die Angestellten die Unternehmensziele auf möglichst eigenständige Weise zu ihren eigenen machen.^[16]

Gerade außertarifliche und leitende Angestellte werden häufig am Erfolg des Unternehmens beteiligt, um sie damit zu motivieren, sich noch mehr als der „normale" Mitarbeiter für die Interessen des Unternehmens und seinem Wohlergehen einzusetzen.^[17]

Der variable Gehaltsanteil ist durch die Änderung der Ziele steuerbar. Die für einen bestimmten Geldfaktor zu erreichenden Ziele können beispielsweise durch das Unternehmen erhöht werden.^[18]

2.6 Aktienprogramme

Aktienprogramme sind die klassische Form der aktienkursorientierten Vergütung. Dabei werden Aktien der Gesellschaft an die Beschäftigten ausgegeben. Die Beschäftigten werden also am Kapital der Gesellschaft beteiligt und erhalten so den Status eines Gesellschafters.^[19]

Traditionelle Aktienprogramme sind unter dem Schlagwort „Belegschaftsaktien" bekannt. Darunter versteht man die Beteiligung breiter Mitarbeiterkreise, wobei die einzelnen Mitarbeiter regelmäßig nur in vergleichsweise bescheidenem Umfang begünstigt werden. Umfang und Ausgestaltung der Mitarbeiterbeteiligung durch Belegschaftsaktien orientieren sich an der staatlichen Förderung gem. § 19 a EStG und dem 5. VermBG. Die Ausgabe erfolgt unentgeltlich oder gegen Zahlung eines unter dem tatsächlichen Kurs der Aktie liegenden Kaufpreises. Muss der Mitarbeiter einen Kaufpreis bezahlen, trägt er ein finanzielles Risiko, da der Aktienkurs unter den Ausgabepreis fallen kann.^[20]

[...]

^[1] Olfert, Personalwirtschaft, S. 357

^[2] Olfert, Personalwirtschaft, S. 327

^[3] Olfert, Personalwirtschaft, S. 327

^[4] Olfert, Personalwirtschaft, S. 328

^[5] ebd.

^[6] Olfert, Personalwirtschaft, S. 339

^[7] Olfert, Personalwirtschaft, S. 339

^[8] Olfert, Personalwirtschaft, S. 340

^[9] ebd.

^[10] Olfert, Personalwirtschaft, S. 326

^[11] ebd.

^[12] Olfert, Personalwirtschaft, S. 326

^[13] Bram, Zielvereinbarungen mit AT-Angestellten, in AT-Angestellte, S. 69

^[14] ebd.

^[15] Bram, Zielvereinbarungen mit AT-Angestellten, in AT-Angestellte, S. 74

^[16] Bram, Zielvereinbarungen mit AT-Angestellten, in AT-Angestellte, S. 69

^[17] Beseler, Fragen zum Individualarbeitsvertrag des AT-Angestellten,
in AT-Angestellte, S. 60

^[18] Bram, Zielvereinbarungen mit AT-Angestellten, in AT- Angestellte, S. 75

^[19] Pulz, Personalbindung durch aktienkursorientierte Vergütung, S. 17

^[20] Pulz, Personalbindung durch aktienkursorientierte Vergütung, S. 17-18