Zielsetzungs- und Bewertungsprozess in internationalen Unternehmen

1 Inhaltsverzeichnis

2 Einleitung

3 Zielvereinbarung
3.1 Zielsetzung
3.2 Ablauf
3.2.1 Stärken- und Schwächenanalyse
3.2.2 Ausblick, Festlegung einzelner Ziele

4 Leistungsbeurteilung
4.1 Zielsetzung
4.2 Das Leistungsbeurteilungsverfahren
4.2.1 Auswahl der Leistungsmerkmale
4.2.2 Stufung der Leistungsmerkmale
4.2.3 Gewichtung der Leistungsmerkmale

5 Praktische Umsetzung am Beispiel internationaler Unternehmen
5.1 Zielsetzungs- und Leistungsbewertungsprozess
5.1.1 Schlüsselverantwortlichkeiten und -Ziele
5.1.2 Zwischenzeitliche Überprüfung:
5.1.3 Jährliche Beurteilung:
5.1.4 Planung der persönlichen Weiterentwicklung:
5.2 Bewertungsmaßstab
5.3 Einbringen der Unternehmensgrundsätze
5.4 Datenbasis gestützter Prozessablauf

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis
7.1 Selbständige Werke
7.2 Internetquellen

2 Einleitung

In internationalen und anderen grossen Unternehmen sind die Mitarbeiter eine entscheidende Ressource und somit maßgeblich am Erfolg oder auch Misserfolg des Unternehmens beteiligt. Die Motivation und gezielte Koordination des Personals ist daher eine wesentliche Führungsaufgabe, die sich verschiedener Instrumente bedient. Unternehmensleitbilder und –Grundsätze sollen ein Zugehörigkeitsgefühl schaffen, ein „Miteinander“ arbeiten anstatt jeder für sich, und für ein allgemein gutes Betriebsklima sorgen, indem sich die Mitarbeiter wohl fühlen. Auch Entlohnungssysteme in Form von variablen Vergütungen können Motivation schaffen, wenn sie als fair empfunden und an klare Erfolgsfaktoren gekoppelt werden. Diese Bindung an bestimmte Erfolgsfaktoren setzt aber Voraus, dass zuvor die einzelnen Faktoren klar definiert werden und die Bewertung des Erfolges einem konkreten, sachlichen Maßstab folgt. Zielvereinbarung und Beurteilung lassen sich aber auch direkt als Motivationsinstrument einsetzen. Bei der Zielvereinbarung werden die gegenseitigen Erwartungen geklärt, eine konkrete Aufgabenverteilung festgelegt und fachliche und persönliche Ziele vereinbart. Sind diese Ziele einmal festgehalten, so ist der Maßstab für den Mitarbeiter klar und überschaubar und er wird sich bemühen die Ziele zu erreichen, da zum Zeitpunkt der Beurteilung die Zielvereinbarung erneut auf dem Tisch liegt. Bei der Beurteilung selbst wird sich einerseits schon die Art und Weise des Gesprächs entscheidend auf das künftige Engagement des Mitarbeiters auswirken. Aber natürlich auch die weiteren Möglichkeiten, die sich für den Mitarbeiter bei entsprechend positiver Beurteilung ergeben können. Ein weiteres wichtiges Führungsinstrument ist die Delegation. Abgesehen davon, dass der Vorgesetzte nicht mit der Arbeit seiner Untergebenen überschüttet wird, gibt es dem einzelnen Mitarbeiter die Möglichkeit selbst erfolgreich zu sein. Zuvor müssen jedoch konkrete Vorstellungen über einzelne Ziele sowie die Frage der entsprechenden Befugnisse und der Verantwortung geklärt werden. Abschließend soll hier noch die Weiterbildung der Mitarbeiter erwähnt werden, da die nötige Qualifikation einerseits Grundlage für die effiziente Ausübung einer Tätigkeit ist und andererseits den persönlichen Erfolg und somit auch die Zufriedenheit sichert.^[1]

Man kann also zusammenfassend sagen, dass Führung in einem internationalen Unternehmen nicht bloß die Verteilung von Aufgaben und die Kontrolle deren ordnungsgemäßer Durchführung beinhaltet. Vielmehr sind Manager gefordert, ihre Mitarbeiter in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren, die Übernahme von mehr Eigenverantwortlichkeit und Kompetenzen zu fördern und so die Ziele des Unternehmens zu den Zielen der einzelnen Mitarbeiter zu machen. Durch diese Förderung der Eigeninitiative und der Handlungsfreudigkeit der Mitarbeiter werden nicht nur die Ziele des Unternehmens effizienter verwirklicht, sonder sie dienen auch der Selbstverwirklichung des einzelnen.^[2]

Geeignete Instrumente dazu sind unter anderem wie zuvor schon erwähnt, die Zielvereinbarung und die Leistungsbeurteilung, die in dieser Arbeit etwas näher beleuchtet werden sollen. Im Anschluss an diese Einleitung in die Thematik wird der Zielvereinbarungsprozess in Kap.3 näher behandelt. Die Leistungsbewertung wird dann in Kap. 4 erläutert, wobei diese jedoch von der Zielvereinbarung keinesfalls strickt zu trennen ist, sondern diese Prozesse vielmehr hand in hand einhergehen und ineinander übergreifen. In Kap. 5 wird das ganze Thema von der praktischen Seite her beleuchtet, anhand der konkreten Prozessgestaltungen in zwei internationalen Unternehmen. Abschließend fasst Kap. 6 noch einmal die wichtigsten Punkte und Erkenntnisse zusammen.

3 Zielvereinbarung

3.1 Zielsetzung

Die Zielvereinbarung soll die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter nachhaltig verbessern und einen festgelegten Grad der Leistungserbringung durch den Mitarbeiter gewährleisten. Um eine möglichst hohe Motivation und Effizienz des Mitarbeiters zu erreichen, muss dessen maßgebliche Beteiligung an der Zielbildung und an der Festlegung der Bewertungsmerkmale gewährleistet sein. Werden nämlich die Ziele bzw. die Kriterien für die Beurteilung ihrer Erfüllung nicht realistisch gewählt, so kann das beim Mitarbeiter ein eher negatives, schlimmstenfalls sogar destruktives Verhalten hervorrufen.^[3] Mit der Zielvereinbarung wird auch sehr oft das Mitarbeitergespräch gleichgesetzt, welches dazu beitragen soll,

- das Leistungsverhalten des Mitarbeiters angemessene zu beurteilen und um ein fundiertes Feedback zu geben
- die Mitarbeiter mit Aufgaben zu betrauen, die ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechen
- eine verbindliche Ausrichtung aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Gesamtzielsetzungen des Unternehmens zu gewährleisten
- die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch tatsächliche Zielerreichung zu sichern
- die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern und eine von gegenseitigem Vertrauen getragene Atmosphäre zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu erreichen
- das unternehmerische Denken und Handeln jedes einzelnen zu fördern
- Arbeitsergebnisse kontrollierbar und vergleichbarer zu machen
- Fähigkeiten, Motivation, Identifikation und Kooperation der Mitarbeiter zu fördern.

Die Zielvereinbarung findet in der Regel einmal im Jahr statt, wobei sie die ständige Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter nicht ersetzen, sondern vielmehr unterstützen soll. Vor allem Gespräche auf der persönlicheren Ebene, wie das Geben von Feedback über die Gesamtleistung und das allgemeine Verhalten im Unternehmen oder die Auseinandersetzung mit individuellen Weiterbildungsmaßnahmen, kommen im alltäglichen Geschäftskontakt oft zu kurz und können hier angemessen behandelt werden.

3.2 Ablauf

Die Zielvereinbarung ist ein kooperativer Vorgang zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, in dem die Schwerpunkte und Ziele für die Tätigkeit des Mitarbeiters festgelegt werden sollen. Sie dienen nach Ablauf eines Jahres auch gleichzeitig als Basis für die Leistungsbeurteilung (Kap. 4). Der Ablauf der Zielfestsetzung lässt sich grundsätzlich in drei Teile untergliedern:

- Rückblick, Leistungsbeurteilung (siehe dazu Kap. 4)
- Stärken- und Schwächenanalyse
- Ausblick, Festlegung einzelner Ziele

3.2.1 Stärken- und Schwächenanalyse

Ausgehend von der Leistungsbeurteilung des Vorjahres, werden die Gründe für Abweichungen von den Zielvorgaben in Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem eruiert. Bei diesen Divergenzen kann es sich sowohl um positive (Übererfüllung) als auch um negative (Untererfüllung) handeln. Die Ursachen für solche Abweichungen können

- in der Person des Mitarbeiters liegen, d.h. in seinen Stärken oder Schwächen
- auf Umstände zurückzuführen sein, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hatte.

Eine fundierte Stärken-/Schwächenanalyse ist von zentraler Bedeutung für die neuen Zielvereinbarungen und gegebenenfalls für entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen.

3.2.2 Ausblick, Festlegung einzelner Ziele

Einer der wichtigsten Punkte bei der Vereinbarung neuer Ziele ist die Verbindlichkeit ihrer Einhaltung. Nur so wird der Mitarbeiter die Bedeutung der Zielsetzungen ernst nehmen und seinen Fokus auf die gestellten Aufgaben richten. Weiters von grosser Bedeutung ist die konkrete Vereinbarung von Rahmenbedingungen, die die Basis für die Realisierung der Ziele darstellen. Darunter fallen gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, die offizielle Zuteilung der notwendigen Kompetenzen, das rechtzeitige zur Verfügung stellen entsprechender Ressourcen, etc. Auch die weitere Zusammenarbeit ist ein wichtiges Thema der Zielvereinbarung, für die eventuell vorhandene Missstände beseitigt werden sollen. Hier ist die Offenheit des Vorgesetzten gegenüber berechtigter Kritik am eigenen Verhalten gefragt, und der aufrichtige Wille an einer Verbesserung des herkömmlichen Zustandes zu arbeiten.^[4]

Bei der Festlegung einzelner Ziele ist auch schon auf eine spätere Messbarkeit für die quantitative Bewertung zu achten. Die einzelnen Kriterien für die Beurteilung und den Grad der Erfüllung sind also schon im Vorhinein mit Einverständnis des Mitarbeiters genau abzuklären. Auch ein genauer Zeitraum für die Erfüllung der einzelnen Aufgaben ist zu fixieren, wie die genaue Höhe der Mittel und Ressourcen, die für eine ordnungsgemäße Durchführung zur Verfügung stehen müssen.^[5] Dieser Teil überschneidet sich mit dem Prozess der Leistungsbeurteilung (Kap. 4), innerhalb welcher die einzelnen Punkte für die Bewertung genauer behandelt werden.

[...]

^[1] Vergl.: BORSCHEL, Andreas: Motivation der Mitarbeiter in einem Wirtschaftsbetrieb, http://www.vg-sh.de/gem_leben/09_2000/thema.html#freude, 05.08.2004

^[2] Vergl.: REGNET, Erika: Führen auf der Basis von Zielvereinbarungen, http://www.fh-wuerzburg.de/fh/fb/bwl/Offiziel/BWT/pages/pp/3/F%C3%BChren.htm, 05.08.2004

^[3] Vergl.: NEUWIRTH, Henriette: Anreizsysteme als personale Führungsinstrumente, Diplomarbeit, 1993, S. 32 f

^[4] Vergl.: REGNET, Erika: Führen auf der Basis von Zielvereinbarungen, http://www.fh-wuerzburg.de/fh/fb/bwl/Offiziel/BWT/pages/pp/3/F%C3%BChren.htm, 05.08.2004

^[5] Vergl.: LATTMANN, Charles: Die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, 2. Auflage, Heidelberg, Physica Verlag1994, S. 129 ff