Netzwerkstrukturen für Jugendkultur im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und den westlichen Gebieten der Woiwodschaft Niederschlesien

Inhaltsverzeichnis

Thesenpapier

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielstellung der Arbeit
1.2 Gegenstand der Untersuchung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Erwarteter Nutzen für die Wissenschaft und Praxis

2 Netzwerke und Netzwerkstrukturen
2.1 Definition „Netzwerk“
2.2 Merkmale von Netzwerken
2.2.1 Allgemeine Eigenschaften und Funktionen
2.2.2 Klassifizierung von Netzwerken
2.2.3 Ebenen sozialer Netzwerke
2.3 Gestaltung von Netzwerken
2.3.1 Sozialkapital
2.3.2 Netzwerkarchitektur
2.3.3 Netzwerkkultur
2.4 Eingrenzungen von Netzwerken

3 Definition „Jugendkultur“

4 Ausgangssituation der Region Oberlausitz-Niederschlesien
4.1 Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien
4.2 Woiwodschaft Niederschlesien
4.3 Ordnungskriterien für Einrichtungen und Träger der Jugendkultur
4.4 Einrichtungen der Jugendkultur in der Region
4.4.1 TheaterlGörlitz — das Musiktheater Oberlausitz-Niederschlesien
4.4.2 Das Schlesische Museum zu Görlitz
4.4.3 Miejski Dom Kultury w Zgorzelcu
4.4.4 Das Steinhaus Bautzen
4.4.5 Deutscher Kinderschutzbund Ortsverband Görlitz
4.4.6 Holzwurm e.V. — das Jugendkulturzentrum Basta!
4.4.7 Second Attempt e.V
4.4.8 La Pampa e.V
4.4.9 Shredniks
4.5 Forderungen und Bedürfnisse der Einrichtungen

5 Konkrete Ansätze zur Entwicklung und Optimierung der Netzwerkstrukturen in der Region
5.1 Finanzierung
5.2 Zeit und Ressourcen
5.3 Kommunikation und Sprache
5.4 Koordinationsebene
5.5 Teilnetzwerke

6 Fazit

Anhang

Anhangverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Thesenpapier

1 Ein gut florierendes Netzwerk lebt vom Engagement seiner Akteure.

2 Die Koordinationsebene eines Netzwerkes spielt eine Schlüsselrolle im Netzwerk, macht aber nicht dessen inhaltliche Arbeit aus.
3 Ein grenzüberschreitendes Netzwerk benötigt eine spezielle Finanzierung, Zeit und ein langfristiges Entwicklungsinteresse der Akteure, um ebenso wie Netzwerke auf nationaler Ebene zu funktionieren.
4 Ohne Förderung werden nach gegenwärtig zu erwartender demografischer Entwicklung kulturelle Angebote im ländlichen Raum kaum Nutzer finden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbauorganisation eines Netzwerkes

Abbildung 2: Der Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien

Abbildung 3: Kartenausschnitt des zu untersuchenden Gebietes der Woiwodschaft Niederschlesien

Abbildung 4: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Es ist kein Geheimnis, dass einzelne Regionen Ostdeutschlands drastisch von Wanderungsbewegungen und dem demographischen Wandel betroffen sind. Wanderungsbewegungen finden vor allem vom ländlichen Raum in die urbanen Zentren (z.B. Leipzig und Dresden in Sachsen) statt. Die Prognosen gehen davon aus, dass die Bevölkerungszahl in Sachsen bis 2025 um 10% sinken wird.^[1] Die logischen Konsequenzen tragen die kommunalen Haushalte in ländlichen Regionen und kleinen Städten, welche künftig wesentlich weniger Haushaltsmittel zur Verfügung haben werden. Diese müssen nun reagieren und Änderungen ihrer sozialen und kulturellen Infrastruktur vornehmen, welche sich in verschiedene Richtungen bewegen können.

Eine Möglichkeit ist es, institutionelle und persönliche Netzwerke zu aktivieren und Angebote anzupassen bzw. zu verteilen. So regt es z.B. seit 1993 das Kinder- und Jugendhilfegesetz an.^[2] Netzwerkbeziehungen können sehr frei aufgebaut sein und zeigen sich strukturell als Gegenkonzepte zu formal organisierten Systemen.^[3] Doch geht es nicht nur um die Umverteilung von Aufgaben in Zeiten knapper werdender Finanzierung der kommunalen Haushalte. Es geht vielmehr um Animation kulturellen Lebens in der Gesellschaft mittels einer moderierenden Kulturpolitik.^[4]

Eine moderierende Kulturpolitik hat sich angesichts des Endes des staatlichen Kulturmonopols und der Nachfrage nach mehr und differenzierteren Kulturangeboten zu öffnen für eine Neuorientierung und Ausweitung kulturpolitischer Aktivitäten über das enge staatliche oder städtische Spektrum hinaus, etwa in Kooperation mit freien und kommerziellen Trägern.^[5]

Durch die Bildung von Netzwerken können zum Einen Kosten gespart werden, in dem Ressourcenpools der Akteure zusammen gelegt werden. Zum Anderen fördern Netzwerke einen Innovationstransfer, der vielfältige und differenzierte Kulturangebote im Sinne einer moderierten Kulturpolitik entstehen lassen kann.

Und: „Networking“ boomt; das Forschungsinteresse an Netzwerkprozessen hat enorm zugenommen. Mit diesem Phänomen befassen sich Forscher weltweit.^[6]

1.1 Zielstellung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit zielt auf die Entwicklung eines neuen Netzwerkes bzw. neuer Netzwerke für Jugendkultur im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und äquivalent dazu für die westlichen Gebiete der Woiwodschaft Niederschlesien. Vor allem wegen der besonderen lokalen Verortung des Kulturraumes an der polnischen Grenze wird hier versucht vergleichbare Einrichtungen und Projekte^[7] aus Polen einzubeziehen. Die Arbeit versucht die Handlungsansätze modellhaft darzustellen.

Dies geschieht durch die Ausarbeitung eines oder mehrerer Modelle, welche den kulturellen und sozialen Einrichtungen und Projekten, die in der Sparte Jugendkultur aktiv sind, helfen, vorhandene Strukturen zu bündeln und gemeinsam zu nutzen. Doch soll das Modell kein Modell des reinen Austausches von Ressourcen sein, um mit geringeren Haushalten zu arbeiten. Es ist ferner Ziel der Arbeit, durch die Erarbeitung eines Netzwerkes die kulturelle Vielfalt im Kulturraum zu erweitern und flächendeckend vielfältige kulturelle Angebote sicher zu stellen. Diese Arbeit kann keine vollständigen Konzepte für ein oder mehrere Modelle liefern, aber Lösungsvorschläge bieten.

Der Trend zum Netzwerk ist evident. Doch können sich Vernetzungsprozesse schwierig gestalten, unter Legitimationsproblemen und Reibungsverlusten leiden, folgenlos bleiben oder gar scheitern.^[8] Die vorliegende Arbeit soll intervenieren und mittels einer detaillierten theoretischen Darstellung Funktionsweisen erläutern. Außerdem führt die Arbeit Risiken an, um ein Scheitern bei der Umsetzung von Netzwerken zu minimieren. So funktionieren Netzwerke nicht allein, weil sie Netzwerke sind. Sie bedürfen einer Strategie, die genaue Planung voraussetzt^[9], welche die folgenden Untersuchungen liefern sollen.

Am Beispiel der Jugendkultur stellt die folgende Arbeit Analysen und Handlungsansätze zur Entwicklung eines institutionellen Netzwerkes zwischen sozialen und kulturellen Einrichtungen und Jugendinitiativen im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien dar. Es sollen ebenfalls soziale wie kulturelle Einrichtungen und Projekte der polnischen Äquivalenzgebiete exemplarisch in die Netzwerkforschung einbezogen werden. Dabei soll auf die Potentiale und Möglichkeiten grenzüberschreitender Netzwerke am Beispiel des Kulturraums Oberlausitz-Niederschlesien und den westlichen Gebieten der polnischen Woiwodschaft Niederschlesien eingegangen werden.

1.2 Gegenstand der Untersuchung

Thema und Zielstellung der Arbeit behandeln die vier Gegenstände Netzwerke, Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien mit seiner regionalen Besonderheit (Grenznähe) und Jugendkultur.

Die Arbeit untersucht Vernetzungsprozesse als Ansatz einer Entwicklung kultureller und sozialer Potentiale unter Berücksichtigung knapper werdender finanzieller Ressourcen. In diesem Zusammenhang werden Funktionsweisen und Gestaltungsmöglichkeiten von Netzwerken betrachtet und deren Anwendung in der Region geprüft.

Im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien werden die vorhanden Einrichtungen und Initiativen exemplarisch untersucht, klassifiziert und vorgestellt. Dabei kann die Arbeit keine flächendeckende Untersuchung liefern, doch aus jeder Kategorie einige Beispieleinrichtungen und deren Bedürfnisse genauer betrachten.

Zudem werden besondere Merkmale und Module für grenzüberschreitende Netzwerke untersucht. In diesem Rahmen kann keine gleichwertige Analyse und Aufstellung der polnischen Äquivalenzgebiete des Kulturraumes Oberlausitz-Niederschlesien durchgeführt werden. Mittels einzelner Beispiele können jedoch Besonderheiten vorgestellt und in die Netzwerkforschung eingebunden werden, so dass ebenso Handlungsansätze zum Aufbau grenzüberschreitender Netzwerke gegeben werden können.

Das Thema „Jugendkultur“ stellt in der politischen Verantwortung im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien seit etwa 10 Jahren einen Problemfall dar. Jugendverwaltungen verorten das Thema in der Soziokultur und legen die Verantwortung in die Hände überlasteter Kulturämter und Kulturkassen. Ferner ist die Intention der Soziokultur die Förderung generationsübergreifender Aktivitäten^[10] und nicht ausschließlich der jungen Menschen (in der Definition nach deutschem Recht 14 bis 27 Jahre)^[11]. Obwohl Jugendliche oft als „unsere Zukunft“ dargestellt werden, gibt es nur wenige Fördermodelle für Jugendliche. Gerade hier kann ein Zusammenspiel kultureller wie sozialer Einrichtungen und Projekte erhebliche Effekte erzielen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zuerst definiert die vorliegende Arbeit den Netzwerkbegriff. Auf dieser Definition bauen alle theoretischen Darlegungen und praktischen Untersuchungen auf. Damit werden Grundlagen geschaffen, den Untersuchungsgegenstand zu erfassen. Gewöhnlich ist der Netzwerkbegriff im täglichen Sprachgebrauch weit gefasst und sollte für die Untersuchung eingegrenzt werden. Im Anschluss werden Netzwerktypen und -elemente vorgestellt. Der theoretische Rahmen wird mit der Definition von Jugendkultur abgeschlossen. Hier handelt es sich ebenfalls um einen sehr weit gefassten Begriff, welcher vielseitige Verwendungen erfährt und nur durch eine klare Definition als Bezugsgröße für die Arbeit verwendet werden kann.

Im zweiten Teil der Arbeit werden der Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und die polnische Woiwodschaft Niederschlesien vorgestellt. Repräsentative Einrichtungen werden klassifiziert und zu ihrer Netzwerkarbeit befragt. Das Ergebnis und die jeweilige Tätigkeit der betrachteten Einrichtungen wird in diesem Kapitel aufgeführt.

So bildet sich ein Untersuchungsgegenstand, welcher am Ende des empirischen Teils zusammengefasst wird: Die Bedürfnisse der Einrichtungen in der untersuchten Region im Hinblick auf Netzwerke.

Im letzten Teil der Arbeit wird der empirische Gegenstand mit der theoretischen Ebene zusammengeführt. Dabei werden folgende Fragestellungen behandelt:

- Kann ein einziges Netzwerk den Bedarf der untersuchten Träger erfüllen?
- Wenn ja, wie muss dieses Netzwerk aufgebaut sein?
- Gibt es Alternativen, um die ermittelten Bedürfnisse der Träger zu erfüllen?

Strukturelle Handlungsansätze für die Netzwerkarbeit werden aufgeführt und sollen dem Leser Impulse für die praktische Umsetzung geben.

1.4 Erwarteter Nutzen für die Wissenschaft und Praxis

Mit der Untersuchung von Netzwerkstrukturen für Jugendkultur wird ein Gegenstand behandelt, der in der Wissenschaft bisher keine Beachtung fand. Die vorliegende Arbeit versucht einen ersten Schritt in der Untersuchung dieses Bereiches zu leisten und damit Anstoß zu sein, um in der Zukunft neue politische Wege in der kulturellen Jugendarbeit und in den jugendkulturellen Szenen zu beschreiten.

Die Untersuchungen beschränken sich jedoch nicht nur auf das Handlungsfeld der Jugendkultur. Es werden erstmals Aspekte grenzüberschreitender Netzwerke untersucht und darüber hinaus in den Kontext zur Jugendkultur gebracht. Ferner wird ein Gebiet betrachtet, welches modellhaft auf andere Regionen übertragen werden kann.

Die formulierten Handlungsweisen geben den Trägern erste Impulse zur weiteren konkreten Netzwerkarbeit. Sie stellen keine fertige Bedienungsanleitung zum Aufbau eines Netzwerkes dar, führen aber nützliche Werkzeuge dafür auf.

2 Netzwerke und Netzwerkstrukturen

Jeder Mensch und jede Einrichtung bilden um sich herum Netzwerke, sei es in der Firma, in der Familie und im Freundeskreis. „Vernetzung als Modus einer abgestimmten, gemeinschaftlichen Zielerreichung gehört zu den Grundformen gesellschaftlichen Zusammenlebens. Neu ist also nicht die Tatsache der Vernetzung an sich, neu ist vielmehr die Breite ihres Vorkommens, die Vielfalt der Formen und ihrer Zielsetzungen.“^[12] So florieren beispielsweise die bekannten Onlineplattformen wie MySpace (im privaten und Musikbereich) oder XING^[13] (für professionelle Business-Netzwerke).

Seit den neunziger Jahren steigt die Benutzung des Netzwerkbegriffs stetig an. Netzwerke liegen klar im Trend, obwohl der Begriff oft nur metaphorisch verwendet wird. Inhaltlich beschäftigen sich die unterschiedlichen Netzwerkanwendungen mit vielfältigen Themengebieten wie der Untersuchung von Verflechtungen von Theatern, Künstlern, Sozialkapital und sozialer Unterstützung oder Auswirkungen der Gruppenstruktur auf Gruppenergebnisse.^[14] Deshalb gilt es klar zu trennen zwischen professionellen bzw. institutionellen Netzwerken mit gemeinschaftlichen Zielen oder eher losen, den Netzwerkbegriff aus einem Trend verwendenden Zusammenschlüssen ohne ein gemeinsam abgestimmtes Ziel. Ein Netzwerk ist nicht ausschließlich Trendbegriff, sondern ein bedeutungsvolles Instrument, gerade in Dienstleistungsbetrieben wie es Kultur- und Sozialeinrichtungen sind. Beispiel dafür ist unter anderem das wachsende Gewicht der Öffentlichkeitsarbeit bei kulturellen Einrichtungen wie Museen, Theatern oder Bibliotheken. Außerdem ist ein Netzwerk wirkungsvolles Instrument bei den neuen Verfahren kooperativer Planung, wie denen der „Sozialen Stadt“.^[15]

Wie sich herausstellt, wird der Begriff Netzwerk in unterschiedlichen Gestalten und Definitionsformen verwendet. Er ist daher abstrakt und bedarf für die weitere Anwendung einer klaren Abgrenzung.

2.1 Definition „Netzwerk"

Eine grundsätzliche Definition kann durch folgende grafische Betrachtungsweise erfolgen, da hier die Verknüpfungen als besonderes Merkmal eines Netzwerkes losgelöst vom Inhalt der jeweiligen Verflechtung stehen.

„Ein Netzwerk besteht aus mehreren untereinander verbunden Knoten. Ein Knoten ist ein Punkt, an dem eine Kurve sich mit sich selbst schneidet. Was ein Knoten konkret ist, hängt von der Art von konkreten Netzwerken ab.“^[16] Zwischen den Knoten bzw. Elementen verlaufen in der grafentheoretischen Terminologie Kanten, die diese miteinander verbinden.^[17]

Weiterhin ist die Kommunikationsebene wesentlicher Bestandteil eines Netzwerkes, welche nun mit der graphischen Betrachtung verknüpft wird:

Netzwerke sind offene Strukturen und in der Lage, grenzenlos zu expandieren und dabei neue Knoten zu integrieren, solange diese innerhalb dieses Netzwerks zu kommunizieren vermögen, also solange sie dieselben Kommunikationskodes besitzen — etwa Werte oder Leistungsziele.^[18]

In weiteren Betrachtungen der Netzwerkdefinitionen nähert sich die Arbeit dem institutionellen, sozialen Netzwerk an, welches der hier gestellten Zielsetzung entspricht. Wird der grafentheoretischen Definition die soziale Komponente hinzugefügt, versteht man unter dem sozialen Netzwerk „any articulated pattern of connections in the social relations of individuals, groups and other collectives.“^[19] Ein soziales Netzwerk ist also eine zuvor genau definierte Menge von Akteuren und ihren Beziehungen zueinander.^[20]

Für einen der wichtigsten Vertreter der sozialanthropologischen Netzwerkanalyse, Clyde Mitchell, ist das Handeln der Akteure so bedeutsam, dass er es in die Definition der sozialen Netzwerke integriert.^[21] Für ihn sind soziale Netzwerke „a specific set of linkages among a defined set of persons, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the persons involved.“^[22]

Eine frühe Netzwerkdefinition versucht die institutionellen Netzwerke als „langfristige Arrangements zwischen verschiedenen, aber verbundenen Unternehmen“ zu bezeichnen, „die es ihnen erlauben, gegenüber Konkurrenten außerhalb des Netzwerks Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.“^[24]

Auf der makrosozialen Ebene sind Netzwerke immer „bipartit“, d.h. sowohl Organisationen als auch die sie vertretenden Personen repräsentieren die Akteure. Aber die entscheidenden Träger sind die Personen: Ihr Engagement und insbesondere ihre Sozial- und Persönlichkeitskompetenz sichern die gesellschaftliche Verflechtung.^[25]

Netzwerke sind ein Gegenstück formeller Unternehmensstrukturen und basieren dennoch auf einer Architektur von Verknüpfungen. Führt man die vorangehenden Definitionen zusammen, sind die Akteure in ein Netzwerk eingetreten, weil sie sich einen Vorteil versprechen, zunächst für die Unternehmung als auch weiterführend für die eigene Person. Der gemeinsame Vorteil sollte in einer gemeinsamen Zielvereinbarung liegen, welche zur Entstehung eines Netzwerkes nötig ist und entsprechend vorher festgelegt wird. Ein gemeinsames Ziel ist jedoch stets ein Kompromiss aus verschiedenen Stakeholderinteressen, worin auch eine Gefahr von Netzwerken liegt.^[26] Hier muss eine den Zielen und Akteuren entsprechende Gestaltungsform gefunden werden, welche das Gefahrenpotential minimiert.

Zusammenfassend können institutionelle soziale Netzwerke als „zeitgemäße Ressourcenpools und Problemlösungsagenturen, die auf Synergieeffekten durch Kompetenzbündelung basieren“^[27], mit folgenden Merkmalen definiert werden: Ein Netzwerk ist ein Beziehungsgeflecht aus Akteuren (Institutionen und deren Repräsentanten), welche

- miteinander verbunden sind,
- gemeinsame Ziele verfolgen,
- bipartit arbeiten,
- beliebig erweiterbar sind und
- im Sinne des Beziehungsgeflechtes und der Zielsetzung handeln.

2.2 Merkmale von Netzwerken

2.2.1 Allgemeine Eigenschaften und Funktionen

Aus den, in der Definition genannten, Merkmalen lassen sich weitere Eigenschaften ableiten, die für den Aufbau eines Netzwerkes für Jugendkultur im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und den westlichen Gebieten der Woiwodschaft Niederschlesien von Vorteil sind.

Zu nennen ist zuerst die hohe Flexibilität, welche in herkömmlichen Einrichtungen leicht verloren geht. So können in Netzwerken Informationen und Ideen mit hoher Aktualität ausgetauscht und vermittelt werden. Gerade in einer sich schnell wandelnden Jugendkultur ist hohe Flexibilität ein entscheidender Vorteil, um sich eine Mitwirkung Jugendlicher und Glaubwürdigkeit bei jungen Menschen zu erhalten.

Dem vorangestellt ist ein Netzwerk als Kompetenzbündelung beschrieben. Durch das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure im Netzwerk entwickeln sich neue Synergie-Effekte, welche Kräfte und Potentiale für alle Akteure freisetzen.^[28] Institutionen mit einer festen großen Struktur erfahren z.B. eine höhere Partizipation junger Menschen und kleine Jugendinitiativen gewinnen an Struktur. „Zudem erweist sich die Koordination von Akteuren über face-to- face-Kontakte in komplexen, mit Unsicherheit belasteten kollektiven Prozessen immer noch als eine der wirksamsten Formen.“^[29]

Nach Schubert lassen sich die Funktionen eines Netzwerkes wie folgt zusammenfassen:

(1) der Ressourcenaustausch,
(2) die Übertragung von Informationen,
(3) die Mobilisierung von Hilfe und Unterstützung,
(4) die Bildung von Koalitionen,
(5) die Koordination von Aktivitäten,
(6) der Aufbau von Vertrauen und
(7) die Vermittlung von Gefühlen.^[30]

Jeder Akteur im Netzwerk verbessert seine Position, wenn er sich diese Funktionen durch sein Handeln annimmt. In der Regel bekommt so ein Akteur mehr Gestaltungsfreiräume und eine höhere Mitbestimmung bei Zielsätzen etc. Handeln mehrere bzw. alle Netzwerkakteure nach diesen Prinzipien, wachsen die Potentiale des Netzwerkes, was wiederum einen stärkeren Synergie-Effekt auf alle zurückgibt.^[31]

Wird ein soziales Netzwerk langfristig und aktiv nach diesen Prinzipien geführt, entsteht ein weiterer Effekt, welchen Moreno als „kitchen of public opinion“^[32] bezeichnet. Soziale Netzwerke befördern die Entstehung sozialer Tradition und öffentlicher Meinung und können zur Etablierung von Meinungen erheblich beitragen.^[33]

2.2.2 Klassifizierung von Netzwerken

Bereits in der voranstehenden Definition konnte der Netzwerkbegriff nur gewissermaßen eingedämmt werden. Das lässt einen großen Gestaltungsfreiraum von Netzwerken zu, wie die Praxis bestätigt. So kann z.B. das Organisationsteam eines Festivals der Definition nach gleichermaßen für ein Netzwerk stehen wie ein Zusammenschluss verschiedener Theatereinrichtungen. Aus diesem Grund ist es zunächst nötig, Netzwerke zu klassifizieren und Merkmale für den Netzwerktyp, welcher in den folgenden Kapiteln entwickelt bzw. genauer betrachtet werden soll, herauszustellen. Nach Petra Bauer gibt es drei Gruppen eines Netzwerkes mit den primären Typisierungsmerkmalen räumlich, thematisch und dem Grad der Formalisierung bzw. Akteursbeziehung.^[34]

Wird diese Typisierung konkret auf die Netzwerkbetrachtungen dieser Arbeit angewendet, erhalten wir folgende Merkmale: Räumlich wird ein Netzwerk im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und dessen polnischer Äquivalenzgebiete betrachtet, welches im gesamten definierten Raum verteilt ist. Thematisch handelt es sich um ein soziales Netzwerk, das dem Thema Jugendkultur zugeordnet ist. Der Grad der Formalisierung ist als institutionelles Netzwerk darzustellen, was nach außen offene Anknüpfungspunkte für nicht institutionalisierte Akteure haben kann. Diese Typisierung soll als Rahmen für alle folgenden Betrachtungen stehen und helfen, eine Richtung für die kommenden Kapitel zu stellen.

2.2.3 Ebenen sozialer Netzwerke

Weiterhin können soziale Netzwerke in verschiedene Ebenen unterteilt werden. Hier gibt es zum einen die Adressaten-Ebene, bei der ein Netzwerk darauf zielt, Ressourcen als Unterstützungssystem bereit zu stellen. Diese Ebene kommt häufig in Pflegediensten und Einzelfallbetreuungen vor. Zum anderen gibt es die so genannte fachliche Ebene, bei der sich Netzwerke vor allem intern innerhalb einer Institution bilden, um die Betrachtung verschiedener Themenkomplexe fachübergreifend zu professionalisieren.

Innerhalb einer Organisation kommen ebenso Netzwerke auf Organisationsebene vor, die sich am Leitbild und den Zielstellungen der Einrichtung orientieren. Auf dieser Ebene finden sich multiprofessionelle Teams zusammen, um an Qualitätsstandards zu arbeiten oder Probleme der Organisation zu lösen. Ferner wird von einer politischen Ebene gesprochen, wenn sich Netzwerke (z.B. Arbeitskreise) bilden, um politische Zielorientierungen und Interessen zu entwickeln und zu verfolgen.^[35] Im Kontext der übergeordneten Typisierung fallen diese Ebenen, welche der Vollständigkeit halber hier kurz erwähnt sind, aus den zu betrachtenden Netzwerkstrukturen heraus. Im Kontext interessanter ist dabei eine Ebene, die institutions- und bereichsübergreifend arbeitet: die Gemeinwesenebene. Ihr Kern ist von Tilly Miller wie folgt beschrieben:

Ihr Ziel ist es, Kooperationsverbünde zu bilden, in denen bereichsübergreifend soziale Dienstleister, kommunale Verwalt­ungen, Bildungseinrichtungen, Selbsthilfegruppen, Unternehmen u.a. kooperieren. Es geht um die gemeinsame Bearbeitung von Problemen und Bedarfen, um die Nutzung verschiedener Kompetenzen und Wissenbasen und um die Abstimmung gemeinsamer Aktivitäten. Die bereichsübergreifenden Netzwerke zeigen hohe Komplementarität, weil sie verschiedene Markt­repräsentanten, Statusgruppen, Rollenträger, Ziele, Interessen, Denk-, Kommunikations- und Handlungslogiken vereinen müssen. Vor dem Hintergrund hoher Differenz sind die Netzwerkakteure gefordert, sich auf gemeinsame Ziele und Vorgehensweisen zu verständigen.^[36]

Trotz der hier vorgenommenen Eingrenzung für die folgende Betrachtung, funktionieren Netzwerke „nicht schon allein deshalb, weil sie Netzwerke sind.“^[37] Es gilt, eine feste Struktur mit hohem Formalisierungsgrad zu entwickeln und die Akteure intensiv in den Gestaltungsprozess mit einzubeziehen bzw. den Gestaltungsprozess überhaupt nur unter den Akteuren durchzuführen. So ist der gemeinsame Gewinn aus dem Netzwerk ebenso bedeutend wie die Architektur des Netzwerkes und die Akteure im Netzwerk. Ein Akteur darf nicht als passives Beiwerk sondern als aktiver „entrepreneur who tries to manipulate norms and relationships for his own social and psychological benefit“^[38] gesehen werden.

In dem folgenden Kapitel 2.3 werden Methoden aufgezeigt, welche bei der Gestaltung von Netzwerken unabdingbar sind.

2.3 Gestaltung von Netzwerken

2.3.1 Sozialkapital

„Im Unterschied zu physischem Kapital und Humankapital, ist Sozialkapital nicht an den einzelnen Akteur gebunden.“^[39] Es ist das Resultat aus den Akteursbeziehungen in einem Netzwerk. So ist der Wert des Kapitals abhängig von den involvierten Akteuren und deren Bedürfnissen und Zielsetzungen.

Coleman prägte den Begriff als ein Potenzial, welches im Zusammenleben erzeugt wird.^[40] Pierre Bourdieu definierte Sozialkapital weiter als

die Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen gegenseitigen Kennens oder Anerkennens verbunden sind; oder anders ausgedrückt, es handelt sich dabei um Ressourcen, die auf Zugehörigkeit einer Gruppe beruhen.^[41]

Sozialkapital ist eine das Netzwerk verbindende Währung, deren Erzeugung, Anhäufung und Einlösung eine wesentliche Aufgabe in einem funktionierenden Netzwerk darstellen muss. Der Vermögenscharakter des Sozialkapitals besteht z.B. in der Erleichterung individueller Ziele und Interessen der einzelnen Akteure im Netzwerk. Arbeitet eine Einrichtung bei einem Projekt einer Partnereinrichtung im Netzwerk mit und bringt dabei wesentliche Ressourcen ein, häuft diese Kapital bei der durchführenden Einrichtung an, welches zukünftig wieder eingelöst werden kann. Folglich basiert der Handel mit Sozialkapital auf großem Vertrauen der Akteure untereinander.^[42]

Demnach ist die Entstehung von Freundschaftsbeziehungen und — Netzwerken nicht einfach nur eine Frage des meeting, der weitgehend vorgegebenen Gelegenheitsstrukturen und der mit ihnen variierenden Möglichkeiten der Kontaktaufnahme, sondern immer auch eine Frage des mating, also der Bedürfnisse und Präferenzen der Akteure, von denen es abhängt, ob und wie die sich bietenden Möglichkeiten genutzt werden.^[43]

Konzentrieren sich die Bedürfnisse und Netzwerkaktivitäten an einem Ort, wie im folgenden im Kulturraum Oberlausitz-Niederschlesien und den polnischen Äquivalenzgebieten in Niederschlesien, wird von einem raumgebundenen Sozialkapital gesprochen.

2.3.2 Netzwerkarchitektur

Alle Vorteile, die ein Netzwerk bietet, können sich nur bei einer langfristigen und zuverlässigen Zusammenarbeit herausbilden, welche wiederum ein qualifiziertes Netzwerkmanagement bedarf. Ein Teil dieses Managements ist die Aufbauorganisation, die so genannte Netzwerkarchitektur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbauorganisation eines Netzwerkes
(Quelle: Schubert, S.93 In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S.73-104)

In der Regel ist ein Netzwerk^[44] in drei Bereiche unterteilt: das Netzwerkforum, die Koordinationsebene und die Projektnetze. Dabei ist das Netzwerkforum Mittler zwischen der externen und internen Netzwerkebene. Es fasst das gesamte Gestaltungsfeld des Netzwerkes zusammen und ist der Raum für I nformationsaustausch.

Die Koordinationsebene beinhaltet bestenfalls und je nach Netzwerkgröße eine Steuerungsgruppe aus Brückenakteuren der beteiligten Institutionen und eine Geschäftsstelle. Kleinere Netzwerke in einer Größe von 7-12 beteiligten Institutionen können sich selbst steuern. Sie benötigen keine externe Koordinationsebene. Diese befasst sich vorrangig mit organisatorischen Aufgaben, welche als Servicecenter für die Netzwerkakteure zu verstehen sind. Ferner hat die Koordinationsebene eine wichtige Moderationsfunktion gegenüber den Projektnetzen und Akteuren. Es ist wichtig, dass diese Ebene keine inhaltlichen Aufgaben der Projektnetze übernimmt. Für ihre bessere Integration in die Projektnetze ist die Entwicklung und Einbindung einer Steuerungsgruppe sinnvoll, die sich aus aktiven und vermittelnden Netzwerkakteuren, so genannten Brückenakteuren, zusammensetzt.^[45]

Die dritte Ebene in der Netzwerkarchitektur sind Projektnetze, welche ziel- und zweckgerichtet sind. Diese Ebene setzt sich aus bestehenden Teilnetzen und neuen Netzwerken zusammen, die an die bestehenden Strukturen andocken können, sofern Ziel und Zweck mit der Netzwerkidee übereinstimmen.^[46] Um ein gesundes Netzwerk langfristig arbeiten zu lassen, müssen Teilnetzwerke als tragende Säulen im Netzwerk verstanden und etabliert werden. Zur Stärkung der Zusammenarbeit innerhalb der Projekt netzebene ist es nützlich, sich überlappende Teilnetzwerke zu schaffen. Akteure werden so enger miteinander verknüpft und kommunizieren kontinuierlich und aktiv mit anderen Netzwerkakteuren. Auch hierbei spielen die Brückenakteure eine wichtige Rolle.^[47]

Neben der Struktur und den Bedingungen, die daran geknüpft sind, ist für ein funktionierendes Netzwerk auch die Größe entscheidend. Eine ideale Netzwerkgröße besteht — wie hier bereits aufgeführt - aus 7-12 Akteuren in den Projektnetzen. Müssen aufgrund der Vielzahl an Akteuren Untergruppen gebildet werden, schränkt dies die Transparenz zwischen den Akteuren ein und die Motivationsverluste nehmen zu. Dennoch zeigt die Praxis, dass nicht immer alle Netzwerke diese Größenordnung erreichen können.^[48] Hier gilt es, geeignete Strukturen zu schaffen. Tertiäre Netzwerke^[49] brauchen konsequentes Projektmanagement.^[50]

Als Rahmen eignet sich hierfür die Rechtsform des eingetragenen Vereins, bei dem die Steuerungsgruppe den Vorstand bildet, die Projektnetze Mitglieder sind und die Mitarbeiter der Geschäftsstelle über den Verein angestellt sowie Büroräume gemietet werden können.^[51]

2.3.3 Netzwerkkultur

Eine Besonderheit und gleichzeitig grundlegende Struktur eines Netzwerkes ist die Zweiteilung in die Aufgabenorientierung und die Beziehungsorientie­rung. So ist es gerade hier besonders wichtig, die Beziehungen im Netzwerk zu pflegen und vertrauensbildende Maßnahmen in die Netzwerkarbeit zu integrieren. Der Überbegriff Netzwerkkultur steht für Vertrauensbildung; eine

Art Agenda zum Verhalten im Netzwerk. Nach dem Prinzip, dass Personen, die zusammen arbeiten oder leben gleiche Interessen ausbilden^[52], soll Netzwerkkultur eine verbindende Corporate Identity erzeugen.^[53]

Um gemeinsame Werte, Überzeugungen und Verpflichtungen als Sozialkapital für ein Netzwerk auszubilden, bedarf es gewisser Tools. Ein wesentliches Instrument sind gemeinsame Events^[54], so z.B. wechselnde Empfänge in den Einrichtungen oder Orten der jeweiligen Akteure im Projektnetz. Hierbei ist das Ziel einen Rahmen für regen Austausch zu schaffen, der die Basis für die Ausbildung von Vertrauen darstellt. Natürlich können auch andere gemeinschaftliche Aktivitäten Werkzeuge sein wie Exkursionen, die Herausgabe einer Zeitung oder das gemeinsame Engagement in einer Online­Community, um eine Netzwerkkultur auszuprägen. Wichtig ist eine Mischung der Aktionen, bei der der Fokus auf dem persönlichen Austausch liegt. Erst diese Angebote lassen Netzwerkbeziehungen entstehen. Denn anders als in einzelnen Unternehmen entstehen Beziehungen in Netzwerken nicht spontan, sondern müssen initiiert werden.^[55]

Neben Events ist Netzwerkkultur vor allem die Bereitschaft der Akteure, sich gemeinsam einem Ziel zu widmen und dafür Verantwortung zu übernehmen. Diese Bereitschaft entsteht meist nicht von allein, sondern muss gezielt mit den hier genannten Werkzeugen entwickelt werden.^[56]

Netzwerkkultur kann folglich als Agenda für vertrauensbildende Maßnahmen definiert werden. Die wichtigste Handlungsanweisung, die dafür formuliert werden kann, lautet analog zum Sozialkapital: Vertrauen kann nur entstehen, wenn jemand in Vorleistung tritt.^[57]

2.4 Eingrenzungen von Netzwerken

Erfolgreiches Projektmanagement beinhaltet oft eine Negativmethode, welche ein zuverlässiges Scheitern des Projektes analysiert.^[58] Wird diese Methode auf Netzwerke adaptiert, stellt die Grenzziehung eine adäquate Methode dar, um Netzwerke nicht scheitern zu lassen. Netzwerke müssen Grenzen haben, da sie sonst Gefahr laufen ihre Aufgaben zu überdehnen. Hier gilt es Machbarkeitskriterien anzulegen und an der Frage nach dem Sinn und Zweck des Netzwerkes anzudocken. Das klare Abgrenzen ist weiter nötig, damit die Netzwerke nicht von ihrer Umwelt, also der Summe von Systemen (u.a. Personen, Ereignisse, Bedingungen und Handlungen), instrumentalisiert werden. Die Einschränkung eines Netzwerkes durch Grenzziehungen ist daher absolute Voraussetzung für Systemstabilität.^[59]

Die Abgrenzung erfolgt intern und extern. Nach außen können die zunächst innerhalb der Projektnetze und Steuerungsgruppen abgestimmten Grenzen durch eine Agenda kommuniziert werden. Wichtig ist hier vor allem, dass Kommunikation und konkretes Handeln des Netzwerkes nach außen gleichmäßig dargestellt und umgesetzt wird. Innerhalb dessen sind Kompromisse der Netzwerkakteure das Ergebnis der Grenzziehungen. Nicht all ihre Erwartungen können dabei erfüllt werden und dennoch stärkt das interne Eingrenzen die Aufgabenstellungen des Netzwerkes. Es ist wichtig zu verhandeln und die Ziele des Netzwerkes und die der einzelnen Akteure im Netzwerk zu klären. Schließlich ist die Identifikation der Mitglieder notwendige Bedingung für ein Profil des Netzwerks. Grenzen helfen ferner, Kriterien für Ausschluss festzulegen und Tabus aufzustellen.^[60] Für eine erfolgreiche und zielgerichtete Zusammenarbeit im Netzwerk ist das eine notwendige Methode, um eine vitale und fruchtbare Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen.

[...]

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^[1] Vgl. Kultur als Chance? Konsequenzen des demografischen Wandels für Sachsen. Tagungseinladung, Dresden 2008.

^[2] Vgl. Susanne Weber: Netzwerkentwicklung als Lernprozess. S.130f. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 127-180.

^[3] Vgl. Tilly Miller: Die Störungsanfälligkeit organisierter Netzwerke und die Frage nach Netzwerkmanagement und Netzwerksteuerung. S. 113. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 105-126.

^[4] Vgl. Thomas Heinze / Peter Bendixen: Kulturfinanzierung: Sponsoring, Fundraising, Public- private-partnership. Berlin-Hamburg-Münster 1999, S. 15.

^[5] Ebd.

^[6] Vgl. Michael Schenk: Soziale Netzwerke und Massenmedien: Untersuchungen zum Einfluss der persönlichen Kommunikation. Tübingen 1995, S. 3.

^[7] Der Begriff Projekte ist im folgenden als eine Obergruppe für Jugendinitiativen, informelle Projekte Jugendlicher und lose Verbindungen in der Jugendkultur zu verstehen.

^[8] Vgl. Petra Bauer: Institutionelle Netzwerke steuern und managen. Einführende Überlegungen. S. 13. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 11-54.

^[9] Vgl. Miller, S.123. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 105-126.

^[10] Vgl. http://soziokultur-sachsen.de/soziokultur.html, 1 1.06.2009.

^[11] Vgl. SGB VIII §7 Abs. 1.

http://bundesrecht.juris.de/sgb_8/BJNR111 630990.html#BJNR111630990BJNG0001 04308, 11.06.2009.

^[12] H.-J. Dahme: Kooperation und Vernetzung im sozialen Dienstleistungssektor. Soziale Dienste im Spannungsfeld „diskursiver Koordination“ und „systemischer Rationalisierung“. S. 48. In: H.- J. Dahme / N. Wohlfahrt (Hg.): Netzwerkökonomie im Wohlfahrtsstaat: Wettbewerb und Kooperation im Sozial- und Gesundheitssektor. Berlin 2000, S.47-67. Zitiert in: Petra Bauer: Institutionelle Netzwerke steuern und managen. Einführende Überlegungen. S. 11. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 11-54.

^[13] Die erst im November 2003 (damals noch unter dem Namen OpenBC) gestartete Plattform XING ist inzwischen an der Börse notiert und hat unter anderem durch Akquisitionen in anderen Ländern inzwischen über 3,5 Mio. registrierte Nutzer. Von diesen Nutzern sind ca. 300.000 User Premium-User, die eine monatliche Gebühr zahlen. (Ayelt Komus / Franziska Wauch: Wikimanagement — Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. München 2008, S. 21.)

^[14] Vgl. Hans Hummell / Mark Trappmann / Wolfgang Sodeur: Strukturanalyse sozialer Netzwerke. Konzepte, Modelle, Methoden. Wiesbaden 2006, S. 15.

^[15] Vgl. Adalbert Evers: Vernetzung sozialer Einrichtungen als Weg zur Erschließung von Ressourcen. 2002, S.67. Zitiert in: Petra Bauer: Institutionelle Netzwerke steuern und managen.

Einführende Überlegungen. S. 11. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 11-54.

^[16] M. Castells: Das Informationszeitalter. Teil 1 der Triologie: Der Aufstieg der Netzwerkgesellschaft. O.O. 2001, S. 528f. Zitiert in: Andreas Hepp: Konnektivität, Netzwerk und Fluss: Konzepte gegenwärtiger Medien-, Kommunikations- und Kulturtheorie. Heidelberg 2006, S. 9.

^[17] Vgl. Dorothea Jansen: Einführung in die Netzwerkanalyse: Grundlagen — Methoden - Anwendungen. O.O. 1999, S. 52. Zitiert in: Stephan Ganter: Soziale Netzwerke und interethnische Distanz: Theoretische und empirische Analysen zum Verhältnis von Deutschen und Ausländern. Wiesbaden 2003, S. 68.

^[18] Castells 2001, S. 528f. Zitiert in: Hepp 2006, S. 9.

^[19] Scott 1996, S. 794. Zitiert in: Ganter, Stephan: Soziale Netzwerke und interethnische Distanz: Theoretische und empirische Analysen zum Verhältnis von Deutschen und Ausländern.

Wiesbaden 2003, S. 68.

^[20] Vgl. Hummell / T rappmann / Sodeur 2006, S. 14.

^[21] Vgl. Ganter 2003, S. 68.

^[22] Clyde Mitchell: Social Networks in Urban Situations. Analyses of Personal Relationships in

^[23] Central African Towns. Manchester 1969, S. 2. Zitiert in: Ganter 2003, S. 68.

^[24] Eberhard Dülfer / Bernd Jöstingmeier: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen. München 2008, S. 192.

^[25] H. Bullinger / J. Nowak: Soziale Netzwerkarbeit. Eine Einführung. Freiburg 1998, S. 138. Zitiert in: Herbert Schubert: Das Management von Akteursnetzwerken im Sozialraum. S.77f. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 73-104.

^[26] Vgl. Miller, S. 113. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 105-126.

^[27] Ebd. S. 105.

^[28] Vgl. D. Fürst: Region und Netzwerke. Aktuelle Aspekte zu einem Spannungsverhältnis. DIE Zeitschrift für Erwachsenenbildung. O.O. 2002, S. 23. Zitiert in: Petra Bauer: Institutionelle Netzwerke steuern und managen. Einführende Überlegungen. S. 12. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 11-54.

^[29] Ebd.

^[30] Herbert Schubert: Das Management von Akteursnetzwerken im Sozialraum. S.79. In: Petra Bauer / Ulrich Otto (Hg.): Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten. Band II. Tübingen 2005, S. 73-104.

^[31] Vgl. ebd.

^[32] Jakob Moreno: Who Shall Survive? A New Approach to the Problem of Human Interrelations. Washington D.C. 1934, o.S. Zitiert in: Michael Schenk: Soziale Netzwerke und Massenmedien. Untersuchungen zum Einfluss der persönlichen Kommunikation. Tübingen 1995, S. 225.

^[33] Vgl. Schenk 1995, S. 225.

^[34] Vgl. Bauer, S.1 6. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 11 -54.

^[35] Vgl. Miller, S. 109f. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 105-126.

^[36] Ebd., S.110.

^[37] Ebd., S. 106.

^[38] Jeremy Boissevain: Friends of Friens — Networks, Manipulators and Coalitions. Oxford 1974, S. 7. Zitiert in: Ganter, Stephan: Soziale Netzwerke und interethnische Distanz: Theoretische und empirische Analysen zum Verhältnis von Deutschen und Ausländern. Wiesbaden, 2003, S. 70.

^[39] Schubert, S. 87. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 73-1 04.

^[40] Vgl. J. S. Coleman: Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology 1988, S. 94. Zitiert in: Schubert, S. 87. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 73-104.

^[41] Pierre Bourdieu: Ökonomisches Kapital, kulturelles Kapital, soziales Kapital. S. 190f. In: Reinhard Kreckel (Hg.): Soziale Ungleichheiten; Soziale Welt, Sonderband 2. Göttingen 1983, S. 183-198. Zitiert in: Bettina Hollstein: Sozialkapital und Statuspassagen. Die Rolle von institutionellen Gatekeepern bei der Aktivierung von Netzwerkressourcen. S. 52. In: Jörg Lüdicke / Martin Diewald (Hg.): Soziale Netzwerke und soziale Ungleichheit: Zur Rolle von Sozialkapital in modernen Gesellschaften. Heidelberg 2007, S. 52-84.

^[42] Vgl. Schubert, S. 87f. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 73-104.

^[43] Robert M. Jackson: Social Structure and the Process of Friendship Choice. O.S. In: Claude S. Fischer (Hg.): Networks and Places. New York 1977, S. 59-78. Zitiert in: Stephan Ganter: Soziale Netzwerke und interethnische Distanz: Theoretische und empirische Analysen zum Verhältnis von Deutschen und Ausländern. Wiesbaden, 2003, S. 70.

^[44] Diese Strukturierung bezieht sich auf den Netzwerk-Typus, den die Vorbetrachtungen bereits eingegrenzt haben. Die verschiedenen Erscheinungsformen von Netzwerken können auch eine andere Architektur besitzen.

^[45]

^[46] Vgl. ebd. S. 95.

^[47] Vgl. ebd. S. 96.

^[48] Vgl. Miller, S. 117. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 105-126.

^[49] I.S.v. Tertiärsektor: Dienstleistungssektor.

^[50] Vgl. Schubert, S. 95. In: Bauer / Otto (Hg.) 2005, S. 73-104.

^[51] Vgl. ebd.

^[52] Vgl. P. F. Lazarsfeld / B. Berelson / H. Gaudet: The People’s Choice. How the Voter Makes Up His Mind in a Presidential Campain. New York 1948, S. 173 Zitiert in: Schenk 1995, S. 5.

^[53] Vgl. Schubert, S. 97. In: Bauer / Otto (hg.) 2005, S. 73-104.

^[54] Vgl. ebd.

^[55] Vgl. Anna-Martina Kröll: Interorganisationale Netzwerke Nutzung sozialen Kapitals für Markteintrittsstrategien. Wiesbaden 2003, S. 161.

^[56] Vgl. Miller, S. 117. In: Bauer/Otto (Hg.) 2005, S. 105-1 26.

^[57] Vgl. ebd.

^[58] Vgl. Christoph Kuth: Methoden des Projektmanagements. Projektmanagement - Modul I des Qualifizierungsprogramms TP2 Talentpool. Erfurt, 04.05.2009.

^[59] Vgl. Miller, S.115. In: Bauer/Otto (Hg.) 2005, S. 105-126.

^[60] Vgl. ebd.